Recibido: 03-04-2021 / Revisado: 11-04-2021 / Aceptado: 06-05-2021 /
Publicado: 04-06-2021
La gestión por competencias en la
formación de emprendedores de negocios sostenibles. Un anális=
is
desde la academia
![](3D"02_COMPETENCIASPARAEMPRENDEDORES_archivos/image002.jpg")
DOI: <=
span
lang=3DEN-US>https://doi.=
org/10.33262/ap.v3i2.2.56
![](3D"02_COMPETENCIASPARAEMPRENDEDORES_archivos/image003.gif")
Management by competencies in the training of
sustainable business entrepreneurs. An an=
alysis
from the academic
José Fabián Fonseca Vasconez. [1]= , Carmita Efigenia Andrade Álvarez. [2]= & = María Gabriela Tobar Ruiz. [3]
Abstract.
Introduction, Globalization has eliminated commercial borders, giving rise = to the prevalence of competition, causing the strongest to resist market pressures= and the weakest to go bankrupt, and has even caused some businesses to remain o= nly in their incubation phase. Objecti= ve to identify the competencies in the training of sustainable business entrepreneurs, which is a recurring theme nowadays, where the formation of human capital requires increasingly competitive transformations, with a lev= el of knowledge and attitudes with greater influence on the knowledge of scien= ce, technology and innovation, and the formation of ethical values that decisively influence the development of countries. Methodology, this study considers empirical and non-empirical research methods because it was based on analyz= ing the skills and attitudes of the human talent to undertake in a territory ba= sed on its structure a, infrastructure and superstructure Result, the profile of the entrepreneur is made up of seven fundamental competencies to maintain a technical management that ensures the levels of financial contributions to promote sustainable development. Conclusions, it is required to ha= ve professionals That they achieve this training with higher quality and this demands new strategies for its development from the labor entities, and from all the administrative technical personnel that contribute to a better performance of their activity. Currently, organizations tend to determine, based on their environment and their organizational strategy, which are the competencies that really produce superior performance.
Key words: Management, entrepreneurship, competit= ion, sustainability, training
Resumen.
Introducción, La globalización ha eliminado las fronteras comerciales dan=
do
lugar a que prepondere la competencia, provocando que los más fuertes
resisten a las presiones del mercado y los débiles estén
destinados a la quiebra e incluso ha provocado que algunos negocios queden =
solo
en su fase de incubación Ob=
jetivo
identificar las competencias en la formación de emprendedores de
negocios sostenible, el cual constituye un tema recurrente en la actualidad,
donde la formación del capital humano requiere transformaciones cada=
vez
más competitiva, con un nivel de conocimientos y actitudes con mayor
influencia en el conocimiento de la ciencia, la tecnología y la
innovación, y la formación de valores éticos que influ=
yan
de manera decisiva en el desarrollo de los países Metodología, este estudio considera los métodos
empíricos y no empíricos de la investigación porque se
fundamentó en analizar las aptitudes y actitudes del talento humano =
para
emprender en un territo=
rio
a partir de su estructura, infraestructura y superestructura Resultado, el perfil del emprende=
dor
queda conformado por siete competencias fundamentales para mantener una
gestión técnica que asegure los niveles de aportes financieros
para fomentar desarrollo sostenible,
Conclusiones, se requiere cont=
ar con
profesionales que logren esta formación con mayor calidad y esto dem=
anda
de nuevas estrategias para su desarrollo desde las entidades laborales, y de
todo el personal técnico administrativo que coadyuve a un mejor
desempeño de su actividad. Actualmente las organizaciones tienden a
determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia organizacional,
cuáles son las competencias que realmente producen un rendimiento
superior.
Palabras clave: <=
/b>Gesti&oacut=
e;n,
emprendimiento, competencia, sostenibilidad, formación
Introducción
El escenario internacional se
caracteriza por la extrema globalización de los mercados, un escenar=
io
muy competitivo, cambios en el capital humano, rápidos avances
tecnológicos, la modificación de los valores, estilos de vida=
y
las transformaciones en el marco jurídico que regulan las relaciones=
en
las organizaciones, estas han tenido que reestructurarse buscando consolidar
sus ventajas competitivas.
La Gestión del Capita=
l Humano
para la formación de emprendedores creadores de negocios sotenibles ha sido una de las áreas más
desarrolladas en los últimos años, paralelamente a los modelo=
s de
gestión de las organizaciones. La consideración del papel del
factor humano en la organización, ha sufrido una fuerte
evolución, partiendo de aquella concepción taylorista donde el
hombre era considerado como un factor productivo que actuaba sólo an=
te
estímulos económicos; hasta la perspectiva actual, segú=
;n
la cual éste se convierte en un factor estratégico.
Es vital para lograr el éxito
organizacional tener en consideración el papel del factor humano, pu=
es
aún existen organizaciones que mantienen vigentes los tradicionales
calificadores de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas =
en
un plano puramente cognitivo.
Todo esto es superado por los
perfiles de competencias de puestos que
necesitan de una descripci&o=
acute;n
de tareas que el individuo desempeña, sino que es el conjunto de
conocimientos constitutivo de saberes en una determinada función
productiva, teniendo una conexión técnico organizativa
básica, en particular con la formación, la selección, =
la
evaluación del desempeño (evaluación de competencias) =
y la
compensación laboral.
El Subsistema de Capital Hum=
ano
aún se rige por los paradigmas tradicionales del Profesiograma como =
recurso
para definir tareas a realizar por puesto de trabajo, lo cual presenta las
siguientes limitaciones:
Son limitadas las competenci=
as
individuales y colectivas en la organización.
No se emplean los perfiles d=
e cargos
como base para la evaluación y superación de los cuadros y
demás trabajadores. No siempre son consideradas las competencias que
posee el trabajador y las que debería tener según la estrateg=
ia
de la empresa.
Estas limitaciones se reflej=
an al
momento de emprender un negocio, cuya misión fundamental es lograr la
satisfacción de los clientes que garanticen un nivel de ingresos
sostenidos en la empresa. Por ello la importancia de que su capital humano
esté dotado de las competencias necesarias que asegure los niveles de
aportes que requieren el ministerio y el país.
Metodología
Metodológ=
icamente
el uso de métodos empíricos y no empíricos ha permitido
generar cinco etapas para la formación de competencias en el capital
humano orientado a fomentar emprendimiento de negocios sostenibles, tal com=
o se
muestra en la siguiente gráfica
![](3D"02_COMPETENCIASPARAEMPRENDEDORES_archivos/image005.gif")
Grafica N°1 Metodolog&ia=
cute;a
para identificar las competencias para formar emprendedores de negocios
sostenibles
.
Resultados
Los perfi= les de competencias son esencialmente conjuntos de competencias (holística a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas = de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.<= o:p>
Actualmen=
te las
organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia
organizacional, cuáles son las competencias que realmente producen un
rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas, las
cuales se refiriere a continuación:
El Panel =
de
Expertos. En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes
deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en
general deben acometerse en un determinado puesto, de las actividades que se
realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así
como de la misión, de la visión y de la estrategia empresaria=
l.
Estos individuos tienen la tarea de determinar, atendiendo a estos factores,
cuáles son las competencias que realmente permite al trabajador un
desempeño superior.
Las entre=
vistas.
Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de
incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del
puesto, para obtener a través de un método inductivo,
informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utiliza=
das
en dicho puesto. La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos=
con
un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio
(proporción ideal entre 60 y 40% del total de la muestra
respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente selec=
cionada
ya que a partir de las características de las personas que la integr=
an,
se definirá la lista de elementos o atributos por los que será=
;n
seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios=
de
selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en =
la
empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios,
captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basado=
s en
la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre
otros).
La Entrev=
ista
Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el
método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del
Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante
más de 30 años en sus estudios de motivación.
Este tipo=
de
entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre c=
on
los niveles de correlación estadística de los criterios valor=
ados
con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.=
La t&eacu=
te;cnica
consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la perso=
na
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener=
la
mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competenc=
ias
requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran =
que
este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.
De manera
general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de =
los
individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el mét=
odo
o por consultores externos.
Desde hace
algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones
interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de=
las
tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el dese=
mpeño
de sus funciones. A continuación, se hace referencia a algunos de los
métodos y/o técnicas que son utilizados actualmente en el
diagnóstico de competencias.
El m&eacu=
te;todo
evaluación 360 se comenzó a utilizar con mayor intensidad a
mediados de la década de los 80, empleándose principalmente p=
ara
evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Se trata
básicamente, de facilitar un cuestionario de entorno profesional a l=
as
personas (superiores, pares y colaboradores) con el fin de obtener un retor=
no
de información sobre sus comportamientos y poder comparar despu&eacu=
te;s
los resultados obtenidos con su propia percepción.
El 360&or=
dm; se
trata de un enfoque que puede ser desarrollado de forma colectiva o enfocad=
o a
una sola persona, aporta un marco formal que permite al directivo tomar
distancia sobre sus prácticas y comportamientos y de esta manera, sa=
car
enseñanzas y ejes de progreso. De forma anónima, tanto los
colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular de
cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en
particular.
En cuanto=
a las
experiencias de aplicación de este método en la evaluaci&oacu=
te;n
de directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong
Quality Group, señala que en muchas empresas españolas se han=
obtenido
mejoras en sólo cuatro rondas de aplicación consecutivas de
360°, y destaca además que esto ha contribuido a que los directi=
vos
logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a da=
rse
cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan
desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro=
de
metas empresariales como individuales.
El Test de
Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y
predecir la conducta laboral. En función de esto, se plantearon dos
cuestiones fundamentales:
1. =
¿Qué medir?: determinar que competencias =
son
las más importantes en cada organización en función de=
su
cultura organizacional y sus necesidades.
2. =
¿Cómo medirlo?: Determinar la
metodología a utilizar.
Dentro de=
los
cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la
Personalidad de Eyseck (1973) (EPI); el Inventario de Percepción y
Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el
Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre
otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la litera=
tura
sobre Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del
rendimiento en el contexto laboral.
Como cons=
ecuencia
de este análisis, surge un listado de competencias (dando respuesta
así a la primera cuestión planteada en relación a
qué medir). Las competencias fueron las siguientes: competencias de
liderazgo, competencias de desarrollo de negocios, competencias de relacion=
es
interpersonales, competencias de comunicación, competencias de estil=
os
de trabajo y competencias de personalidad.
Cada comp=
etencia
tiene de 15 a 20 preguntas presentadas en una escala tipo Likert. Se le
pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos
últimos meses y este debe escoger una opción expresada en
términos de frecuencia: siempre, casi siempre, a veces o nunca. El
evaluado elegirá dentro del grupo de competencias, aquellas
(máxime 5) que considere claves para el buen desempeño del pu=
esto
a que aspira. La valoración que se realiza de los evaluados en cada
competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal
-previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviación
típica de 6, y media de 100, obteniéndose así el perfil
del individuo.
Diagn&oac=
ute;stico de los perfiles de cargo por
competencias.
Una serie=
de
métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar
competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a par=
tir
de estas han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse =
en
sendos cuerpos teóricos con una metodología propia. A juicio =
de
este autor se considera que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder
aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en funció=
n de
obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la
objetividad requerida.
El
diagnóstico es un momento muy importante, no sólo porque en
él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los
individuos en un momento determinado, sino también porque de los
resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de
desarrollo, por la otra, también puede afirmarse que su efectividad
depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinaci=
ón
de las “competencias requeridas” y segundo, la definición
operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder =
con
el mayor rigor.
La litera=
tura
consultada demuestra varios procedimientos a aplicar para la
determinación de las competencias laborales.
En la pre=
sente
investigación se propone la aplicación del procedimiento
elaborado por Hernández (2009) que constituyera tesis de maestr&iacu=
te;a
del autor referido. El mismo fue aplicado para determinar las competencias
laborales de los Directores de la Administración y aunque se
validó en una organización con carácter social que son=
los
Consejos de la Administración, el autor de la presente
investigación considera que se puede aplicar a un colectivo de perso=
nas
con perspectivas de emprender unidades productivas
El promov=
er e
identificar competencias en nuevos emprendedores tiene como misión s=
er
un instrumento idóneo; para fortalecer el desarrollo empresarial y
potenciar el desarrollo local y nacional
Para dete=
rminar
las competencias de los emprendedores gestores de negocios sotenibles se
asumió para este trabajo las tres primeras etapas del procedimiento
propuesto por Hernández (2009) para determinar las competencias
laborales del Capital Humano.
Procedimi=
ento
para determinar las competencias laborales del Capital Humano. Fuente:
Hernández (2009)
El proced=
imiento
está estructurado en seis etapas que se presentan en el siguiente
esquema.
Etapa I: =
preparación
de los implicados para la generación de competencias
El &eacut=
e;xito
en la implantación de cualquier tipo de sistema parte del grado de
preparación y concientización que lleguen a alcanzar los
efectivos implicados. En el caso que se analiza, que es el capital humano c=
apaz
de fomentar emprendimiento, pudo comprobarse que el personal posee algunos
conocimientos sobre la gestión por competencias. Actualmente se trab=
aja
por los ya obsoletos calificadores de cargo los cuales se limitan a definir=
, de
manera muy general, el contenido de trabajo, no abordando los diferentes
factores que determinan las competencias (valores, aspiraciones, conocimien=
to,
experiencia, ergonomía).
Para fomentar las competencias en los nuevos
emprendedores generadores de negocios sostenibles es necesario determinar l=
as
Necesidades de Aprendizaje, en este ámbito, como parte de la
preparación del personal se realizaron las siguientes acciones de
capacitación:
·
Taller sobre Gestión
por Competencias. Conferen=
cia
sobre Gestión por Competencias.
Etapa II:=
Conformación
de las competencias necesarias para el desarrollo del talento.
En esta e=
tapa
corresponde elaborar el perfil de competencias para emprendedores forjadore=
s de
negocios sostenibles, proponiéndose realizar los siguientes pasos:
1. Selección =
de
expertos.
2. Determinaci&oacut=
e;n de
competencias, a través del método de expertos o Delphi por
rondas.
3. Discriminaci&oacu=
te;n
de las competencias según su importancia, determinando coeficiente de
concordancia Kendall.
4. Elaboració=
n del
perfil de competencias.
5. Análisis y
discusión con el ocupante del puesto para lograr la adecuación
persona-puesto de trabajo.
Elaboraci=
ón
del perfil de competencias.
Teniendo =
en
cuenta los presupuestos teóricos – metodológicos que
plantea Cuesta (2002). La estructura de perfil propuesta permite realizar un
análisis integral de las competencias ya que considera las funciones,
responsabilidades y exigencias del cargo, estableciendo para ello requisitos
mínimos de formación, experiencia profesional y conocimientos
específicos del cargo. Establece además los requisitos
físicos, psicológicos y ergonómicos a garantizar en el
puesto de trabajo, y considera además el comportamiento que debe ten=
er
el trabajador según la cultura organizacional de la entidad.
Teniendo =
en
cuenta los presupuestos teóricos – metodológicos que
plantea Cuesta (2002). La estructura de perfil propuesta permite realizar un
análisis integral de las competencias ya que considera las funciones,
responsabilidades y exigencias del cargo, estableciendo para ello requisitos
mínimos de formación, experiencia profesional y conocimientos
específicos del cargo. Establece además los requisitos
físicos, psicológicos y ergonómicos a garantizar en el
puesto de trabajo, y considera además el comportamiento que debe ten=
er
el trabajador según la cultura organizacional de la entidad.
Una vez
determinados el perfil de competencia, se hizo necesario la medición=
de
las competencias de la persona para obtener así la adecuación
persona – puesto que lo proporciona el mismo perfil.
Etapa III=
. Diagnóstico
de las competencias emprendedoras
A continu=
ación,
se refleja los resultados de la aplicación del método
Evaluación 360°, utilizado con mucho éxito para evaluar
competencias. En este sistema se evalúa a una persona desde
múltiples puntos de vistas, interviniendo en este caso la siguiente
composición: el jefe inmediato, 2 subordinados, 2 clientes y 2 Jefes=
de
departamentos.
Se puede =
efectuar
el siguiente análisis:
· =
De caso evaluado, resultó de forma general
competente para el cargo que ocupa.
· =
En la valoración de las competencias se observa =
que:
· =
La competencia más desarrollada es la éti=
ca
profesional.
· =
Las competencias identificadas con menor desarrollo fue=
ron
la capacidad de análisis, capacidad de negociación y trabajo =
en
equipo y colaboración. A
· =
Se debe señalar que existe un insuficiente
desarrollo de las competencias declaradas por los expertos. Dichos resultad=
os
se tomarán como punto de partida para el perfeccionamiento de su pla=
n de
superación, con la finalidad de implementar acciones de capacitaci&o=
acute;n
dirigidas a la mejora en el desempeño del mismoConclusiones
·
Se corroboró en la investigación que la
determinación de las competencias
para la formación de emprendedores
de negocios sostenibles permitió la elaboraci&oac=
ute;n
del Plan de Formación Individual a partir de un análisis riguroso de las competencias más débiles=
que posee el cargo.
·
La Gestión por Competencias ocupa un lugar
relevante en la Gestión del Capital Humano en la actualidad, la cual
requiere transformaciones cada vez más competitiva, con un nivel de
conocimientos y actitudes con mayor influencia en el conocimiento de la
ciencia, la tecnología y la innovación, y la formación=
de
valores éticos. Existiendo un conjunto de
·
El área del Servicio Especializado o de
formación de competencias es de vital importancia que su capital hum=
ano
esté dotado de las competencias necesarias para mantener una
gestión técnica que asegure los niveles de aportes financieros
que requiere el país.
·
La competencia más desarrollada es la
ética profesional y con menor desarrollo la capacidad de
análisis, la capacidad de negociación y el trabajo en equipo y
colaboración.
·
Se elaboró el perfil de competencias, queda=
ndo
conformado por siete competencias fundamentales para mantener una
gestión técnica que asegure los niveles de aportes financieros
generadores de sostenibilidad
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