Recibido: 07-03-2021 /
Revisado: 15-03-2021 / Aceptado: 10-04-2021 / Publicado: 04-05-2021<=
span
style=3D'font-size:18.0pt;line-height:107%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-bidi-theme-font:minor-bidi;mso-ansi-language:ES-MX;mso-no-proof:yes'>
La
mujer en cargos de direcciĂłn empresarial en los diferentes contextos labor=
ales
The woman in positions of enterprise direction in =
the
different labor contexts
VerĂłnica Eliz=
abeth
Villarroel Jácome.=
[1] &
Washington Edy Santillán =
MarroquĂn. [2]
Abstract.
Introduction. The 21st century will undoubtedly work better, if
women had a great participation in the world of work and in the structure of
society, which at the moment is in an inequitable state, is poorly designed=
and
supports the consequences of a rationalism and stubborn and inexplicable
discrimination. We must firmly emphasize that women are the nucleus of the
family, and that the family is the base of society with great potential to
generate results in companies. Objective. Determining results are the
factors that prevent women from accessing organizational management positio=
ns,
it is intended in this research, to expose the competitive advantages that =
it
would mean for companies to manage their talents based on policies of equit=
y,
justice, diversity and equality of opportunities to achieve business object=
ives
established within a strategic plan. Methodology. This work uses
different qualitative and quantitative research techniques for the analysis=
of
the employment situation of women to access positions of power. First, a
bibliographic review of the literature will be carried out, which includes
various variables that enable or intervene for women to access organization=
al
management positions. Results. Among the most frequent results, (14%=
) of
female executives occupy management positions in companies (77) cents per
dollar are earned by women in relation to men when it comes to salaries and=
the
gap is greater when they have children . (2.5) t=
imes
more hours per day women dedicate themselves to unpaid housework and care t=
han
men. Conclution. Including women within =
all
the hierarchical structures of the company generates multiple benefits, on =
the
one hand, it would increase the intrinsic motivation in women who have inve=
sted
in their academic training to occupy these positions and, on the other, the
company would acquire an advantage over its competitors , within a market t=
hat
needs broad business prospects.
=
Key Words: equity, women, leadership, competitiveness,
participation, motivation, communication, market.
=
Resumen.
IntroducciĂłn. El
siglo XXI sin duda funcionará mejor, si la mujer tuviera una gran particip=
aciĂłn
en el mundo laboral y en la estructura de la sociedad, la cual por el momen=
to
se encuentra en un estado inequitativo, está mal diseñado y soporta las c=
onsecuencias
de un racionalismo y discriminaciĂłn tenaz e inexplicable. Debemos acentuar=
con
firmeza que la mujer es el nĂşcleo de la familia, y Ă©sta, la base de la so=
ciedad
con un gran potencial para generar resultados en las empresas. Objetivo. Determinar cuáles son =
los
factores que impiden acceder a la mujer a puestos de direcciĂłn
organizacional, se pretende en=
esta
investigaciĂłn, exponer las ventajas competitivas que significarĂa para las empresas gestionar sus talentos basados en
polĂticas de equidad, justicia, diversidad y la
igualdad de oportunidades=
para
lograr los objetivos empresariales establecidos dentro de un plan estratég=
ico. MetodologĂa. Este trabajo utiliza
diferentes técnicas cualitativas y cuantitativas de investigación para el
análisis de la situación lab=
oral de la mujer para acceder
a puestos de poder. Se realizará primeramente una revisión
bibliográfica de la literatura, en donde incluyen
diversas variables que posibilitan o intervienen para que
las mujeres accedan a puestos de direcciĂłn organizacional. Resultados. Entre los resultados con mayor frecuencia, el (14%)=
de
las mujeres ejecutivas ocupan cargos de dirección en las empresas (77) cé=
ntimos
por dĂłlar ganan la mujeres en relaciĂłn a los h=
ombres
cuando se refiere a salarios y la brecha es mayor cuando tienen hijos. (2,5=
)  veces más=
horas por
dĂa las mujeres se dedican a las tareas del hogar y cuidados no remunerados que los homb=
res. Conclusión. Incluir a las mujeres dentro de todas las estructuras jerárquicas de la empresa genera múltiples benefic=
ios,
por un lado, aumentarĂa la mo=
tivaciĂłn
intrĂnseca en mujeres que han invertido en su formaciĂłn acadĂ©mica para o=
cupar
estos puestos y por otro, la e=
mpresa
adquirirĂa una ventaja sobre sus competidores, dentro de un mercado que
necesita amplias perspectivas de negocio.
Palabras
Claves: equidad, mujeres, direcciĂłn,
competitividad, participaciĂłn, motivaciĂłn, comunicaciĂłn, mercado.
IntroducciĂłn.
Durante los últimos años ha surgido
un enorme interés
y preocupaciĂłn por la limitada presencia de las mujeres en los puestos directivos organizacionales. En <=
span
style=3D'letter-spacing:-.15pt'>la actualidad la literatura econĂłmica, prensa, revistas
de liderazgo e informes sobre responsabilidad social
empresarial (RSE) han
Schuh, Hernández, Van Quaquebeke,
Hossiep, y Van Dick en 2013 menciona como Joy en 2008 indica el gran avance que ha tenido la mujer, ya qu=
e ha alcanzado la paridad de género tanto en su nivel de instrucción como=
en su
participaciĂłn dentro de la fu=
erza
laboral, sin embargo, en la actualidad aĂşn sigue estando
infrarrepresentada en
Para
resolverlo, muchas acciones se han realizado, como
por ejemplo en España,=
la denominada Ley Orgánica 3/2007 q=
ue
destaca el principio de presencia o composiciĂłn equilibrada, cuyo objetivo=
es
asegurar que en los cargos de alta responsabilidad en las organizaciones
Por su parte, las empresas conscientes de los cambios vividos en un entorno competitivo y cambiante saben que el desarrollo de lĂderes del futuro y el aumento de la diversidad promete generar mejores resultados para sus stakeholders, pese a esto, existe aĂşn una falta de Ă= ©nfasis en el desarrollo del liderazgo para las mujeres (O’Neill y Boyle, 2011).<= /span>
Con el fin de eliminar figuras de desigualdad en los espacios de dirección organizacional muchas empresas<= span style=3D'letter-spacing:-.65pt'> han tomado medidas para fortalecer una nueva gestión empresarial, en donde prime un nuevo modelo de creación de valor social conjuntamente con el económico. Permitiendo de esta manera acceder a la mujer a puestos de dirección aco= rde a su formación académica de forma paritaria con sus homónimos masculinos (González, 2015).
Determinar cuáles son los factores que impiden acceder a la mujer a puestos de dire= cciĂłn organizacional, se pretende en= esta investigaciĂłn, exponer las ventajas competitivas que significarĂa para las empresas gestionar sus talentos basados en polĂticas de equidad, justicia, diversidad y la igualdad de oportunidades= para lograr los objetivos empresariales establecidos dentro de un plan estratĂ©g= ico.
Con este objetivo general, el trabajo se estructura en tres partes:
Primeramente, la revisión de la literatura donde se expone en pri= mer lugar el concepto “Techo de Crista= l”, explicando las dificultades que tienen que pasar las mujeres para lleg= ar a los tan anhelados puestos de dirección.
Posteriormente
mencionaremos sobre los niveles educativos alcanzados y la participaciĂłn en l=
a vida
laboral a la cual ha llegado, sin embargo, pese a todo su potencial y cualificaciĂłn, en <=
span
style=3D'letter-spacing:-.25pt'>la actualidad todavĂa se ve perjudicada con la existencia de una brecha de desigualdad de gĂ©nero y sobre todo con los problemas al momento de conciliar su vida familiar y laboral.
También se analizará el tema del liderazgo y las diferencias existentes en
Finalmente, se indicará las conclusiones más relevantes que se ha obtenido en todo este  <= /span>proceso de investigaciĂłn y una propuesta de lĂneas de investigaciĂłn para el futuro.
Metodologia.
Este trabajo utiliza diferentes técnicas cualitativa= s y cuantitativas de investigación para el análisis de la situación laboral = de la mujer para acceder a puestos de poder. Se realizará primeramente una revisión bibliográfica de la literatura, en donde incluyen diversas variables que posibilitan o intervienen para que las mujeres accedan a puestos de dirección organizacional.
Resultados.
El techo de cristal
La realidad laboral empresarial, refleja que la presencia de las mujeres cada vez cobra mayor notoriedad e importanc= ia para la generaciĂłn de valor e= n la industria. Sin embargo, las investigaciones han demostrado q= ue su presencia en los puestos de mayor responsabilidad es insuficiente, debido a la escasez de igualdad de oportunidades en los procesos de desarrollo de carrera que tienen las empresas en comparaciĂłn con sus homĂłnimos masculinos. ComĂşnmente= , las mujeres se encuentran estancadas en categorĂas media e inferiores, a pesar= de que muchas de ellas cuentan con una formaciĂłn y capacidades lo suficientemente adecuadas para desempeñar con Ă©xito puestos de alta direcciĂłn (Biedma, 2017; GutiĂ©rrez Valdebenito, 2015).
Durante mucho tiempo las mujeres tuvieron que limitarse a cumplir dichas funciones = poco valoradas, callando sus ideales, lo que las obligaba a mantener su dependen= cia econĂłmica y emocional hacia sus conyugues.
En este contexto, hace más de 40 años, se empezó a comparar la situación laboral de
Dicha metáfora se sustenta en estereotipos sexistas sociales ambiguos que no son aprobados hoy en dĂa legĂtimamente, más bien, reflejan un aspecto socio-= laboral que ha trascendido durante la historia y que se niega a desaparecer; violentando de esta manera los derechos de desarrollo profesional y de carr= era de las mujeres, que experimentan con este fenĂłmeno una gran barrera laboral (Jimeno y Redondo, 2008).
En la actualidad, el ámbito laboral se=
rodea
de una fuerte competencia, en el que =
las mujeres
casi siempre quedan en desigualdad de condiciones
SegĂşn la OIT, en su informe mundial = del 2015 denominado “La mujer en la gestiĂłn empresarial: cobrando impulso”, indi= ca que en la actualidad existe escase= s de representaciĂłn femenina en las cĂşspides directivas empresariales, lo c= ual muestra que las barreras invis= ibles que simbolizan el techo de cristal siguen intactas, pese a la publicidad y a las numerosas movilizaciones en su contra. La realidad laboral refleja que generalmente existe una correlaciĂłn invers= a, ya que cuanto más grande es una empresa menor es el nĂşmero de mujeres en los puestos más altos; de = esta forma, se han acuñado nuevos tĂ©rminos que tambiĂ©n identifican la problemática como: los “techos= de mármol”, “pisos adhesivos”, la= s “paredes de cristal”, los “abismos de cristal” y el “progreso glacial”, lo= s cuales se comparan con todos los obstác= ulos que deben enfrentar las mujeres que quieran llegar a puestos de mayor jerar= quĂa empresarial.
En esta misma lĂnea, Ryan y Hasl= am en 2009 se refiere a este fenĂłmeno como el “acantilado de cristal” para= explicar la precariedad la= boral que debe enfrentar la mujer cuando ocupa algĂşn puesto de liderazgo. Mencionan además que, las caracterĂsticas que lo conforman son muy frecuentes en la socie= dad laboral, convirtiĂ©ndose en un gran problema a nivel mundial ya que muchas veces son asociados co= n la crĂtica y el fracaso en sus pues= tos de trabajo.
Durante mucho tiempo, la mujer ha tenido que enfrentar var= ios obstáculos para pretender llegar a una posiciĂłn de liderazgo y direcciĂłn organizacional, la OIT en 2015 resalta dos en particular: primero se refiere al cuestionamiento intrĂnseco personal sobre sus funciones, asĂ como la percepciĂłn que tienen sobre su rol en su cĂrculo familiar, sobre sus obligaciones como madre y esposa; y en segundo lugar, la configuraciĂł= n de la estructura organizacional, en la = cual desempeña sus labores profesionales, ya que muchas empresas gestionan su personal femenino y masculino en la ejecuciĂłn de funciones sociales y econĂłmicas de forma diferente.
Niveles educ=
ativos
femeninos
Moncayo & Zuluaga en 2015 mencionan como Giddens en 1987 recalca que, durante muchos años en la historia de nuestra sociedad, el aprendizaje estaba basado en la trasmisión = de roles de género, en el cual la familia define normas sociales desde la crianza de sus hijos forjando el cumplimiento de estereotipos de género claramente marcados, en los que alienta a la mujer a la ejecución de roles maternales y maritales.
No obstante, la mujer ha demostrado superar la desacreditaciĂłn social, y para ello, el componente definitivo para su despegue ha sido la formaciĂłn educa= tiva, de la cual se hizo partĂcipe y hoy en dĂa demuestra una presencia superio= r e importante en todos los niveles formativos y acadĂ©micos (Jimeno y Redondo, 2008).
En el informe de la OIT en 2015 refiere a LA UNESCO la cual anunciĂł que:<= /p>
“En el mundo el nĂşmero de mujeres supera al nĂşmero de hombres que obtienen el primer diploma universitario y que es más probable que las mujeres continĂ= şen los estudios universitarios de maestrĂa; representan el 57% de los diploma= dos” (pág. 91).
Además, la OIT en 2015 protesta sobre la forma de segregaciĂłn por sexo de la cual = son vĂctimas las mujeres en los mercados laborales, basados Ăşnica y exclusiva= mente en presunciones sociales tradicionales, que coartan las verdaderas habilida= des y capacidades de esta gran fuerza productiva. Pero a pesar de todo ello, lo= s papeles de las mujeres han surgido y se han desarrollado hasta el punto de que hoy = por hoy, cada vez más mujeres acceden a opciones educativas a diferentes nivel= es, incluso superando en nĂşmero a los hombres.
Por ende, hoy en dĂa ya no pueden tildar a las mujeres de baja cualificaciĂłn acadĂ©mica para justifica= r las desigualdades laborales de la cual ha sido siempre protagonista, sobre todo al momento de acceder a puesto= s de alta direcciĂłn, calificándola siempre de poseer menos capacidades, ha= bilidades e inteligencia como se dijo durante muchos siglos (SimĂłn, 2009).
ParticipaciĂ=
łn
laboral de las mujeres
En las últimas décadas del siglo XX, surge un gran avance en el desarrollo de los derechos sociales de las mujeres, permitiéndole el acceso= a los mercados laborales, aprovechando sus capacidades y habilidades dentro de las sociedades industrializadas.
Su
progresiĂłn laboral ha sido
Desde la inserciĂłn a las actividades laborales, las mujeres general= mente han destacado su presencia en<= span style=3D'letter-spacing:-.45pt'> profesiones en las que predominan valores de tipo comunal, con la utilizaciĂłn de habilidades interpersonales, en las= que prima el servicio y ayuda a los demás, por esta razĂłn desempeñan mayoritariamente actividades dedicadas a la enseñanza o la rama sa= nitaria (LĂłpez y GarcĂa, 2009).
La ONU Mujeres en esta lĂnea, menciona la preocupante situaciĂłn que la
mujer tiene que enfrentar por causa de la segregaciĂłn sectorial y
Gráfico 1. Segregación Ocupacional Fuente: (ONU Mujeres)
<= o:p>
AsĂ
por su parte, López Fernández en 2007 anuncia a Cohen y Huffman
que en 2003 se refieren a distintas ocupaciones laborales que han sido
enmarcadas por estereotipos sexuales,=
etiquetándolas como “de hombres”
o “de mujeres”; de
En este sentido, se evidencia una marcada segregaciĂłn laboral por sexos, en l= os que se puede diferenciar dos tipos (Rey Medina, 2018):
Segregación laboral horizontal. - también llamado “pared de cristal”. Se refiere a las demarcaciones sectoriales rea= lizadas por razones de sexo, a los que le son asignados determinados tipos de ocupaciones para cada uno. Y por lo general, a las mujeres<= span style=3D'letter-spacing:-.65pt'> le son atribuidas empleos y sectores con mayor inestabilidad y con menores posibilidades retributivas y= de reconocimiento.
SegregaciĂłn laboral vertical. - en la que exponen las
desigualdades de sexo, al momento de distribuir trabajadores en las categorĂas
jerárquicas de una organización. En donde prima la presencia de una figura masculina en los puestos de alta<=
span
style=3D'letter-spacing:.05pt'> direcciĂłn.
LĂłpez
Fernández en 2007 menciona a Wirth que en 2002 señala que paradójicament=
e,
dentro de las denominadas “segregaciones ocupacionales horizontales”, donde los empleos son ocupados mayoritariament=
e por
el sexo femenino, se encuentran también inmiscuida la “segregación ocupacional vertical”, debido a que es =
mucho más
probable que incluso en=
estos
sectores feminizados, lo hombr=
es
sean quienes ocupen los puestos de alta direcciĂłn y por ende los mejores
No obstante, cabe destacar la imp= ortancia de la presencia de la mujer en todos los ámbitos jerá= rquicos organizacionales, pues los beneficios que esto implica se t= raduce en aprovechar al máximo todo el talent= o que la organizaciĂłn posee, reflejando un crecimiento econĂłmico a nivel nacional como empresarial, fortaleciendo= la idea que la diversidad de gĂ= ©nero añade valor (OIT, 2015).
Brechas de d=
esigual
laboral de género
Es
importante mencionar que la mujer sufre
diversas brechas de desigualdad en su vida laboral, no solamente lo concerniente
a la brecha salarial, que ha sido la
más difundida y protestada, lastimosamente la desigualdad laboral de género abarca mucho más que
En lo referente a la brecha salarial, la= ONU Mujeres define este hecho como la diferencia existente en términos de ingresos salariales entre hombres y mujeres. Aduc= iendo que “a nivel mundial, las mujeres sólo ganan 77 céntimos por cada dólar que ganan los hombres”.
Además, enfatiza que esta desigualdad se dispara cuando llegan a ser madres, aumentando consideradamente esta “penalización de la maternidad” (gráfico 2).
Gráfico
2.
Brecha salarial Fuente:(ONU Mujeres)
En este sentido, cabe destacar además l= a existencia de una marcada brecha en los niveles de participación de liderazgo empresa= rial, en los que la mujer está esca= samente representada. Por ejemplo, Schuh et al. 2013 que citan a Hausman et al. 2010, quienes mencionan = que en EEUU el 47% de la población activa corresponde a las mujeres, pero su fuerza de representación en puestos de dirección solo equivale al 14% y al 17% en los escaños del congreso.
Sobre este tema se han realizado muchas investigaciones, cuyas conclusiones fueron que, a mayor tamaño de la empresa, menor suele ser la representación feme= nina en los puestos de dirección, lo cual muestra la desigualdad de oportunidad= es con las que tienen que vivir las mujeres, pues a pesar de poseer la cualificación requerida no podrán acceder a un desarrollo justo de su car= rera profesional (Jimeno y Redondo, 2008).
ConciliaciĂł=
n de la
vida familiar y laboral
Desde que la mujer iniciĂł su participaciĂłn en el mercado laboral marcĂł= un cambio social importante, sobre todo= en sus roles a desempeñar, debiendo afrontar una doble responsabilidad, ya que nunca dejĂł de enfrentar las = obligaciones familiares que sobre ella pesaban, sobre todo cuando se casaba y tenĂa hij= os (MartĂnez, Carrasco, Aza, Espinar, Blanco, 2009).
En este sentido La ONU Mujeres, señala cifras en las= que demuestra que a nivel mundial las mujeres dedican aproximadamente 2,5 veces= más horas por dĂa a las actividades domĂ©sticas que los hombres (gráfico 3). Este peso excesivo de trabajo no remunerado, que tienen que llevar las mujeres por el simple hecho de cum= plir con su rol de gĂ©nero, no siem= pre es reconocido ni valorado, pese a su importancia, ya que es uno de los pilares y sustentos de la economĂa. Más bien, se ha convertido en uno de sus principales obstáculos, impidiendo a las mujeres liberar plenamente su potencial laboral y promover su carrera profesional.
Gráfico
3. Trabajo
no remunerado Fuente: (ONU Mujeres)
En esta misma lĂnea, la OIT en 2015 menciona sobre los sacrificios que deben realizar la mayorĂa de las mujeres que llegan a puestos de direcciĂłn, ya = que por sus mĂşltiples obligaciones y la cantidad de tiempo que esto les conlle= va, reducen drásticamente sus probabilidades de convertirse en madres.<= /p>
Hoy en dĂa por el tema de la pandemia, las mujeres son las que más sufren rea= lizar teletrabajo ya que cargan doble responsabilidad, no solo la laboral que de = por sĂ es exigente, si no, carga todas las responsabilidades del hogar que imp= lica atenciĂłn a los hijos y pareja.
Liderazgo
Se podrĂa definir a un lĂder como “un individuo que tiene la capacidad para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de sus objetivos comunes” (GarcĂa, Ruiz, Gago, LĂ= łpez, 2013, p.81).
LĂłpez y GarcĂa en 2009 por su parte mencionan que, siempre han estado en contienda dos tipos de liderazgo: primeramente, el transaccional, que hace referencia al uso de recompensas y castigos por parte del = lĂder a sus seguidores, que equivale a una mera relaciĂłn de intercambio; en contraste a este, se encuentra el liderazgo transformacional, que se refiere a un nuevo estilo ma= rcado por el desarrollo del potencial de sus seguidores, que contribuirá consecuentemente al progreso de la organizaciĂłn, en este contexto, el lĂd= er es visto como un modelo de credibilidad, seguridad y en constante proceso de formaciĂłn e innovaciĂłn con el fin de establecer metas en pos y mejora de = la organizaciĂłn y sobre todo para su equipo de trabajo.
Durante mucho tiempo, las mujeres que pretendĂa ocupar pue= stos altos en una jerarquĂa empresarial, tuvieron que adoptar roles tradicionales de liderazgo de = tipo masculino. Posteriormente, el entorno se vuelve más cambiante, y con = la apariciĂłn de crisis econĂłmicas, posibilitan cambiar dicho modelo arcaico hacia un liderazgo transformacional, más cercano= s a un rol directivo femenino (Medina Vicent,= 2015).
No obstante, O’Neill y Boyle
en 2011 mencionan una encuesta
=
Gráfico
4.
Los enfoques de las organizaciones para el desarrollo de mujeres lĂderes
Fuente: tomado de Chief Le=
arning
Officer, 2011
Responsabilidad
Social Empresarial
SegĂşn Raufflet, Lozano, Barrera y GarcĂa en 2012, po= nen de manifiesto que el concepto de RSE en el ámbito acadĂ©mico se lo empieza a utilizar muchos años atrás desde 1953, en el libro de Howard Bowen “Social Responsabiliti= es of the Businessman”, en donde por primera vez se plantea compendi= os sobre las responsabilidades que tienen las empresas con respecto a la= s sociedades donde estas realizan su actividad econĂłmica. Pues directa o indirectamente, estas grandes empresas influyen de manera sustancial para que los ciudadano= s y las sociedades en sĂ, se desarrollen o a su vez la destruyan. Por ello la importancia que sus polĂticas empresariales estĂ©n basadas en la conservaciĂłn y desarrollo social.
En este sentido, uno de los planteamientos que ha respaldado a la RSE, pa= ra determinar sus dimensiones, es el mod= elo de desarrollo sostenible, que entrelaza los aspectos sociales, econĂłmicos y medioambientales para lograr una equidad distributiva entre todos sus= stakeholders en una organizaciĂłn, donde priorizan actividades como la prestaciĂłn de servicios sociales, de salud, educaciĂłn, la participaciĂłn y la igualdad de gĂ©nero (Garc= Ăa, Palacios, EspasandĂn, 2014).
Responsabili=
dad
Social Corporativa como fuente de ventaja competitiva
Las dimensiones globales a las que hoy en dĂa ha llegado la prax= is de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en cada una de las organizacion= es con y sin fines de lucro aumentan cada vez más. Pero, la forma como cada u= na de las organizaciones considera que realizan estas acciones, marcan una gran diferencia. Para ello debemos distar las acciones filantrĂłpicas de las verdaderas acciones de RSE, la diferencia radica en que las primeras son ob= ras que la empresa realiza, pero que no están relacionadas con las razĂłn de s= er de la misma, están conexas más bien con la caridad, para mejorar la imagen d= e la empresa ante la sociedad; mientras que las segundas están vinculadas a la gestiĂłn estratĂ©gica de la empresa y son las acciones que realmente genera= n una ventaja competitiva sostenible en el mercado (Raufflet= , Lozano, Barrera y GarcĂa, 2012).
Conclusiones.
· =
Muchas mujeres tienen la cualificaciĂłn
necesaria como para ocupar puestos de alta direcciĂłn en las organizaciones, pese a ello todavĂa
no alcanza la equidad en dichos puestos, debido a que pesa en ellas
conceptos estereotipados de gé=
nero.
· =
A pesar de ser las mujeres las que representan la mayorĂa en la obtenciĂłn de tĂtulos universitarios de estudios superiores en comparaciĂłn=
con los hombres,
no son considerada=
s como
prioridad para ocupar puestos de direcciĂłn organizacional.
· =
Las evidencias demuestran que existe una marcada brecha de
género a favor de los hombres =
en las tasas de empleo de varios paĂses,
sobre todo en Europa donde la diferencia
es más marcada.
· =
En lo referente a la segregaciĂłn laboral
horizontal, se puede evidenciar que existen
sectores que están feminizados, principalmente en los sectores de la salud, la hotelerĂa y la enseñanza.
·
La brecha salarial en todos los paĂses está muy marcada=
a
favor de los hombres.
· =
Con respecto=
al uso de
tiempo, se ha demostrado que la mujer
· =
La represent=
aciĂłn de las mujeres
en puestos directivos, refleja que,
· =
Las inversiones en polĂticas de igualdad de gĂ©nero crean
mĂşltiples beneficios tanto en los ingresos econĂłmicos de la empresa, como en la calidad de vida laboral de todos =
sus
trabajadores.
· =
Es importante fomentar por parte de las empresas, que
· =
Para aumentar las <=
/span>posibilidades
de inserciĂłn de la mujer es los altos puestos de
responsabilidad organizacional, es fundamental redistribuir las
responsabilidades domésticas entre ambos sexos para evitar un exceso de ho=
ras
de trabajo no remunerado enfoc=
ado
principalmente hacia las mujeres=
.
· =
Las empresas que se basan en polĂticas de igualdad de gĂ=
©nero
en todos sus niveles jerárquicos organizacionales, pueden convertirse en
empresas socialmente responsables, que cuida y desarrolla su capital más importante, sus trabajadores, mejorando su prestigio empresarial ante
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de mayo del 2019 de: http://www.sepe.es/contenidos/observatorio/mercado_trabajo/30=
69-1.pdf
=
=
=
Para citar el artĂculo indexado
Villarroel Jácome, V. E., & Santillán Marroq=
uĂn,
W. E. (2021). La mujer en cargos de direcciĂłn empresarial en los diferentes
contextos laborales. AlfaPublicaciones, 3(2.1),
85–99. https://doi.org/10.=
33262/ap.v3i2.1.51
=
El
artĂculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Alpha Publicaciones.
El artĂculo queda en propied=
ad de
la revista y, por tanto, su publicaciĂłn parcial y/o total en otro medio ti=
ene
que ser autorizado por el director de la Revista
Alpha Publicaciones.
[1] Coordinadora de Bi=
enestar
Estudiantil del Instituto Superior Tecnológico Bernardo O´Higgins bienest=
ar@instituto-ohiggins.com,
https://orcid.org/0000-0002-6291- 505X, Quito- Ecuador.
[2] Coordinador Acadé=
mico del
Instituto Superior Tecnológico Bernardo O’Higgins
<=
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00r21600,l21600,xe">
Alpha publ=
icaciones
<=
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