Recibido: 05-10-2020 / Revisado: 08-11-2020 / Aceptado: 08-12-2020 =
/
Publicado: 03-01-2021
Diagnóstico de los costos de no calidad en el áre=
a de
Regiduría de Pisos del hotel Iberostar Grand Packard
DOI:
https://doi.org/10.33262/ap.v3i1.38
Diagnosis non-quality costs in the area of flooring=
at
the Packard Iberostar Grand hotel
Dolores Anay
Matos Murcia[1]
This research was carried out at the Packard Iberos=
tar
Grand hotel of category 5 stars belonging to the Gaviot=
a
S.A. Tourism Group and administered by the extractive chain Iberostar, with =
the
aim of diagnosing non-quality costs in the area of flooring. In order to mee=
t
the objective set, theoretical and empirical methods of research were used,
within the latter, the documentary analysis to characterize the hotel under
study, the interview with the quality specialist to find out about the work
that is carried out in the installation in relation to the quality and costs
associated with it, the feedback mechanisms that are used to determine the
satisfaction of the clients .The head of housekeeper was also interviewed to
learn about the operation of the flooring area, as well as a survey of a sam=
ple
of waitresses to learn about the internal clients' impact on quality of
service. The results were processed using parametric statistics which
identified a set of nonconformities that cause non-quality internal and exte=
rnal
failure costs. The intangible cost of clients' dissatisfaction in 2019 could
then be accounted for. Finally 13 improvement act=
ions
were proposed.
Resumen.
La presente investigación se llevó a cabo en el h=
otel
Iberostar Grand Packard de categoría 5 estrellas perteneciente al Grupo de
turismo Gaviota S.A y administrado por la cadena extrajera Iberostar, con el
objetivo de diagnosticar los costos de no calidad en el área de Regiduría =
de
Pisos. Con el fin de cumplir el objetivo trazado se emplearon métodos teór=
icos
y empíricos de investigación, dentro de estos últimos, el análisis docum=
ental
para caracterizar el hotel objeto de estudio, la entrevista a la especialist=
a
de calidad para indagar sobre los trabajos que se realizan en la instalació=
n
con relación a la calidad y los costos asociados a esta, los mecanismos de
retroalimentación que se utilizan para determinar la satisfacción de los
clientes, además de sus quejas y reclamaciones. También se entrevistó al =
Ama de
Llaves para conocer sobre el funcionamiento del área de Regiduría de Pisos=
y se
aplicó una encuesta a una muestra de camareras para conocer la incidencia d=
el
cliente interno en la calidad del servicio. Los resultados se procesaron
mediante la estadística paramétrica los cuales permitieron identificar un
conjunto de no conformidades que originan costos de no calidad de falla inte=
rna
y externa. Fue posible además contabilizar el costo intangible que se produ=
jo
por la insatisfacción de clientes en el año 2019. Luego a partir de todos =
los
resultados se propusieron 13 acciones de mejoras.
Palabras claves: Calidad, costo,
clientes, regiduría de pisos.
Introducción.
El entorno
globalizado y competitivo exige a las empresas un esfuerzo constante en mejo=
rar
sus procesos, de tal manera que muchas de ellas están implementando program=
as
de mejora o calidad total en su organización. Esto sin excluir las acciones=
de
reingeniería, para reestructurar y lograr la innovación que les permita: m=
antenerse
actualizados en la satisfacción a los requerimientos de sus clientes, ser
competitivos y flexibles a los cambios; ser veloz más que grande, pues esto
significará la diferencia entre subsistir o desaparecer (Flores y Humberto,
2015).
Ante esta situa=
ción,
las empresas que quieran sobrevivir han de ser competitivas, y para esto tie=
nen
que ser líderes en innovación, tecnología, calidad y costos. Por tanto, s=
e hace
necesario asegurar el crecimiento y sostenibilidad a largo plazo en el merca=
do,
visualizando la gestión de la calidad como herramienta necesaria e
imprescindible y asociada de manera directa a los costos, los cuales tienen =
que
ser identificados y medidos para poder justificar las inversiones que se deb=
en
desarrollar para reducirlos (Casermeiro, Scheuber y Varas, 2010).
En este sentido=
Mahal y Hossain (2015) afi=
rman
que poseer elementos tan fuertes como son los costos asociados a la función=
de
la calidad dentro de una organización posibilita el trazado de estrategias =
de
mejoras con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad,
eficiencia y eficacia. Estos autores también exponen que por lo general muc=
has
de las empresas con sistemas de calidad certificados no poseen un sistema de
costos de la calidad, limitándose a clasificarlos solamente en sus manuales=
sin
prestarles la debida atención.
Los altos mando=
s,
la gerencia y el departamento administrativo se enfrentan constantemente con
diferentes situaciones que afectan el funcionamiento de la empresa. La
información que se obtenga acerca de los costos y los gastos en que incurre=
la
organización para realizar su actividad y que rigen su comportamiento son d=
e
vital importancia para la toma de decisiones de manera rápida y eficaz. Est=
o
hace que en la actualidad la contabilidad viva una nueva época marcada por =
la
demanda de más cantidad de información (Yera, =
Tellería, Hernández y col., 2015).
El sector
turístico no escapa a la realidad de la globalización, siendo necesario ma=
nejar
información relevante y oportuna en materia de costos, como pieza clave par=
a
desarrollar ventajas, sin embargo, el tema de los costos de calidad en Cuba =
no
está enraizado en la cultura empresarial y ha sido poco tratado. Los sistem=
as
contables de las organizaciones cubanas no están diseñados para identifica=
r los
costos de calidad y esta es una de las razones por las cuales la alta gerenc=
ia
es mucho más sensible a los costos globales de la producción que a los de
calidad.
El Grupo de
Turismo Gaviota SA. inmerso en esta realidad ha incluido dentro de su banco =
de
problemas para el desarrollo de investigaciones el estudio de los costos
asociados a la calidad, con énfasis en sus hoteles de lujo, siendo el hotel
Iberostar Grand Packard, de categoría 5 estrellas una de sus instalaciones
donde existen no conformidades que afectan la calidad del servicio, en
particular en el área de Regiduría de Pisos, pero no están identificados =
los
costos de no calidad que se producen a partir de estas.
Los
cuestionamientos serían ¿Cuáles son los factores que originan costos de n=
o
calidad en el área de regiduría de pisos? ¿Qué costos son internos o ext=
ernos?
¿Cómo disminuirlos?
Se define, así
como objetivo del presente documento: Diagnosticar los costos de no calidad =
en
el área de Regiduría de Pisos del hotel Iberostar Grand Packard.
El cumplimento de este objetivo, a parti=
r de
la identificación de los factores que originan costos de no calidad en el =
área
de Regiduría de Pisos del hotel Iberostar Grand Packard, permitirá estruct=
urar
el marco lógico para la mejora, así como proponer acciones de mejoras en
función de la planificación y el control de esta área dentro de la instal=
ación.
Metodología.
La estrategia
metodológica diseñada y seguida durante el proceso investigativo, se basó=
en la
investigación–acción, cuyo propósito fundamental según Hernández, Fer=
nández y
Baptista (2010) se centra en aportar información que guíe la toma de decis=
iones
para programas, procesos y reformas estructurales. En este sentido fueron aplicados los
siguientes métodos:
De
orden teórico:
Histórico lóg=
ico:
Permitió conocer los costos asociados a la calidad y su clasificación, los
aspectos generales del proceso de alojamiento dentro de la actividad turíst=
ica
y en particular del área de Regiduría de Pisos, así como la importancia d=
e la
medición de los costos de no calidad en dicha área.
Análisis y
síntesis: A partir de la revisión de la literatura y documentación
especializada se pudo conformar las bases teóricas conceptuales para el mej=
or
entendimiento y caracterización del fenómeno estudiado.
Hipotético –
deductivo: Posibilitó como resultado de la investigación previa sobre el t=
ema,
formular la hipótesis de la investigación, y luego, a través de inferenci=
as
lógicas deductivas, derivar que la determinación de los factores que origi=
nan
costos de no calidad en el área de Regiduría de Pisos permite proponer acc=
iones
de mejoras.
De
orden empírico:
Análisis
documental: Se revisó la documentación de la Cadena Iberostar y del Grupo
Gaviota, en específico el Folleto de servicios de Iberostar y el Manual de
acogida de Gaviota. Del hotel se consultó el Modelo de caracterización y e=
l
Manual de procedimientos de pisos, Versión 1 (2019) y la Resolución 342/20=
19,
el Estado de Resultado del año 2019 y la Bitácora de Relaciones Públicas.=
Entrevista
(semiestructurada): Se entrevistó a la especialista de calidad de la
instalación para conocer la gestión de la calidad y a la jefa de Ama de Ll=
aves
para indagar sobre los procesos en el área de Regiduría de Pisos.
Encuesta: Se
utilizó la encuesta de satisfacción de cliente interno diseñada por el co=
rporativo
de Iberostar, para identificar los factores negativos que impiden un correct=
o
funcionamiento del área de Regiduría. Fue aplicada a una muestra de 19
camareras de ellas 13 de habitaciones y 6 de áreas comunes. La cantidad de
encuestados se determinó a partir del programa Sample<=
/span>
Size Calculator,
considerando como población la cantidad de trabajadores totales del área d=
e
Regiduría de Pisos (54), un nivel de confianza del 90% y un error máximo d=
e
estimación del 10%.
Métodos
estadísticos:
Estadística
paramétrica:
Los resultados =
se
procesaron a través del cálculo de frecuencia y porcentaje.
Clasificación
de los costos asociados a la calidad.
Se entiende por
costo el valor de los recursos económicos utilizados para la producción de=
un
determinado producto o la prestación de un servicio, pero cuando se asocia =
a la
calidad se conceptualiza como lo que le cuesta a una organización desarroll=
ar
la función de la calidad Fernández y Escalona (2014). En este sentido Colu=
nga y
Saldierna (1994), Asociación Española de Contabilidad y Administración (A=
ECA,
1995), Sarmiento (2010), Casermeiro, Scheuber y Varas (2010), Cuatrecasas, Carrión, Carvaj=
al y
col., (2010), Thomasson y W=
allin
(2013), Flores y Humberto (2015), Hernández, Tellería=
,
Yera y col., (2015), Shrout=
y
y Tiwari (2017), American S=
ociety
for Quality (ASQ, 20=
18), Sower y Broussard (2018) d=
ividen
los costos en dos grupos: de calidad y no calidad.
1.
Costos
de calidad: Costos inc=
urridos
en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas d=
e
calidad de una organización, aquellos costos de la organización comprometi=
dos
en los procesos de mejoramiento continuo, y los costos del sistema, producto=
s y
servicios fracasados porque no han tenido el éxito esperado en el mercado.
Estos se clasifican en costos de prevención y evaluación:
2.
Costos
de prevención: Los costos de prevención son los gasto=
s
realizados para evitar que se cometan errores. Son una inversión a futuro,
inversión para evitar costos de la no calidad.
3.
Costos
de evaluación: Cantid=
ad que
se gasta en inspección y control. Dígase: inspecciones, pruebas y otras
evaluaciones planificadas.
4.
Costos
de no calidad: Denomin=
ados
también de no conformidad. Los agrupan en costos de fallas externas e inter=
nas.
Estos a su vez no son controlables por la empresa. Su explicación se muestr=
a a
continuación:
5.
Costos
de fallas internas: Se
definen como el costo en que incurre la empresa como consecuencia de los
errores detectados antes que el producto/servicio sea entregado al cliente. =
Por
tanto, son los costos que se producen en el producto/servicio antes de salir=
de
la organización.
6. Costos de fallas externas:
Sin embargo,
La AECA (1995),
Meneses y Rodríguez (2010) consideran los siguientes elementos componentes =
de
los costos de fallas.
Elementos que
componen los costos por fallas internas: Mermas y pérdidas de insumos, gast=
os
de reprogramación, gastos de reinspección, tie=
mpo de
gestionar fallos en las certificaciones y resolución de contratos, reproces=
os,
pérdidas de materiales incontrolados, desperdicios, reparaciones, exceso de
consumos de energía y materiales, errores en la selección de personal,
desmotivación de la plantilla.
Elementos que
componen los costos por fallas externas: Devoluciones, pérdida de ventas,
reclamaciones de clientes, indemnizaciones, penalizaciones, tratamiento de
quejas de los clientes, pérdida de ventas por mala imagen, costos de
responsabilidad, multas por incumplimiento de legislaciones y contratos.
Tal y como se h=
a
visto en la clasificación anterior existen muchos componentes que constituy=
en
costos para cualquier empresa que incurra en ellos. Con respecto a estos
componentes Casermeiro, Sch=
euber
y Varas (2010) consideran que los principales problemas existentes en su
contabilización, planificación y control es la falta de criterios
convencionales para calcularlos. Debido a este problema resulta necesario
clasificar estos de la siguiente forma:
·
Costos
tangibles: Son aquello=
s que
se pueden calcular con criterios convencionales de costos, normalmente
siguiendo principios de contabilidad.
· Costos intangibles: También denominados costos implícitos, son aqu=
ellos
que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costo=
s
en los sistemas de contabilidad.
Aceptar la
existencia de los costos de no calidad como parte integral de los costos en =
los
que incurre cualquier empresa es solo un primer paso. Su verdadero valor rad=
ica
en identificarlos, investigar los factores que los generan a fin actuar en
función de disminuirlos
Importancia de =
la
medición de los costos de no calidad en el Área de Regiduría de pisos.
El análisis de=
los
costos de no calidad proporciona ventajas tanto para las empresas industrial=
es
como de servicio, por cuanto permite contabilizarlos y tomar medidas para
disminuirlos. De acuerdo con Gallego (2007) permi=
te un
mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales y por consiguient=
e
eleva el rendimiento de las empresas. Agrega que específicamente en el áre=
a de
Regiduría de Pisos el control de los costos de no calidad juega un rol
fundamental porque contribuye de manera directa a las utilidades del proceso=
de
alojamiento y por ende de la instalación.
Planteamiento que confirma Del Toro (201=
1)
quien expone que en la actualidad la relevancia alcanzada por el puesto de A=
ma
de Llaves, ha permitido que la capacitación y la planificación, sean pilar=
es
básicos para el cumplimiento de los requerimientos que se establecen para e=
l
área de Regiduría de Piso, logrando que el trabajo se realice con eficienc=
ia y
no se originen costos de no calidad, lo que de producirse disminuyen los
beneficios de la instalación, pudiendo afectar incluso la imagen de la mism=
a.
Según Lattin (2012)
la información del funcionamiento de un hotel y de los costos de cada servi=
cio
es fundamental para la toma de decisiones acertadas, por tanto, se debe hace=
r
énfasis en una correcta gestión de costos. De hecho, Morillo y Marysela (2010), González Arias, Frías-Jiménez y
Gómez-Figueroa (2014), Prado-Chaviano, Cruz-Su=
árez, Baujín-Pérez y col., (2016) han desarrollado procedi=
mientos
para el cálculo de los costos de no calidad en hoteles y le otorgan un valo=
r
primordial al proceso de alojamiento y dentro de este al área de Regiduría=
de
Pisos como subproceso que mayores quejas genera.
Otros autores c=
omo
Ulacia (2016) y Domínguez (2019) afirman que la=
falta
de rigor, la rutina diaria, la insuficiente utilización de los métodos y
herramientas, que norman y evalúan los procedimientos del área de Regidur=
ía de
Pisos, son algunos de los factores que afectan la calidad en las instalacion=
es
turísticas, originan quejas y reclamaciones en los huéspedes y por consigu=
iente
impiden el alcance del máximo beneficio; siendo ahí donde cobra importanci=
a el
nivel de exigencia de los directivos.
Estas últimas =
dos
autoras plantean, además, que uno de los aspectos a tener en cuenta es que =
la
operación del área de Regiduría de Pisos es diaria y si una habitación n=
o se
vende se generan gastos imposibles de evitar, los que impactan de forma
desfavorable, en los ingresos del establecimiento, de ahí la necesidad de u=
na
buena gestión de habitaciones, lo que se logra ofreciendo un servicio sin
fallas que ocasionen costos de no calidad.
Haciendo coinci=
dir
la importancia de los costos de no calidad y el papel del área de Regidurí=
a de
Pisos, no cabe dudas que identificar estos y descubrir los factores que lo g=
eneran
es una base a la toma de decisiones y la mejora de la gestión en esta área=
.
Resultados.
Valoración de =
los
costos de no calidad. Resultados de la entrevista realizada a la especialist=
a
de calidad y a la jefa de Ama de Llaves
Como resultado =
de
la entrevista a la especialista de calidad se pudo conocer que en la
instalación no se determinan los costos de calidad y la mayoría del person=
al no
tiene claridad en relación al tema. Aunque si se conoce que cuando se incum=
plen
los requisitos de calidad en cualquiera de los procesos del hotel origina un
costo que atenta contra la rentabilidad de la instalación. Agrega que es
importante determinarlos porque ello permite tomar acciones de mejora más
efectivas.
La especialista de además manifestó qu=
e el
sistema de retroalimentación de la instalación no incluye el tradicional l=
ibro
de quejas y sugerencias, encuestas de satisfacción ni entrevistas a los
clientes externos, dado que la cadena Iberostar considera que esto ocasiona
molestia y gasto de tiempo a los huéspedes, y por tanto no lo permite en
hoteles que sustentan la categoría GRAND. La retroalimentación se realiza =
a
través de la asistencia vía telefónica, la página oficial del hotel en l=
as
redes sociales, los sitios web como Tripadvisor y el análisis de los result=
ados
del Review Pro.
Ausentismo:
Se consultó las pr=
enóminas
de pago del año 2019, donde se registra el resumen de las ausencias de todo=
el
personal, afectándose el hotel por el número de ausencias injustificadas y
justificadas, estas últimas, atendiendo al gran número de certificados mé=
dicos
presentados. En la figura 1 se visualiza el comportamiento de las ausencias =
en
el área.
Fuente:
Los certificado=
s
médicos aun cuando son ausencias justificadas se graficaron por separados p=
ara
hacer más visible la incidencia que estos poseen. Los meses con mayor canti=
dad
de ausencias por certificados médicos fueron julio con 45 y agosto con 62. =
Este
valor es superior a los 31 días que poseen ambos meses teniendo en cuenta q=
ue
puede estar ausente en un mismo período de tiempo más de una camarera. Las
ausencias injustificadas afectan en menor medida, siendo julio y agosto tamb=
ién
los meses de mayor cantidad de ausencias injustificadas con 30 y 22
respectivamente.
Reproceso
en el servicio. =
El reproceso
ocurre después de la supervisión de las habitaciones y áreas donde se det=
ectan
errores, también cuando el personal de mantenimiento realiza su trabajo y n=
o
tiene cuidado al hacerlo. La entrevista realizada al Ama de Llaves permitió
conocer la existencia de reprocesos ocasionados por tener que realizar
nuevamente el servicio, ya sea la limpieza de habitaciones, pasillos o
escaleras porque los resultados no estuvieron de acuerdo con lo establecido.=
Ineficiente
capacitación a los trabajadores.
De acuerdo al Estado de Resultado de la
instalación correspondiente al año 2019 se designó como presupuesto para =
los
gastos de capacitación y adiestramiento un total de $30 004.5 MLC, del cual
solo se consumieron $3 671.415 MLC; para un cumplimiento de 12.24% con respe=
cto
al plan. Estos resultados muestran una diferencia considerable entre el plan=
y
lo real que, si bien en materia de costo global es un “ahorro”, esto se =
pudiera
analizar por cuanto implica que no se están ofreciendo todas las acciones d=
e capacitación
programadas, las que se concibieron a partir de la necesidad de elevar los
conocimientos del personal, para que pudieran desempeñar mejor sus funcione=
s y
ofrecer un servicio acorde con la categoría del hotel.
Gasto
de energía eléctrica.
El hotel tiene =
un
sistema de control automático, a partir del cual se controla todos los
portadores energéticos del mismo, dígase: agua, gas y electricidad. Dicho
sistema reporta el comportamiento de estos portadores energéticos de manera
general por lo que no se puede identificar el comportamiento de estos por ca=
da
departamento. En el caso específico de las habitaciones, como parte de la
tecnología que requiere un hotel de lujo, existe un sensor automático a tr=
avés
del cual la habitación una vez que está ocupada se enciende y por el contr=
ario
se apaga. Por esta razón dentro de los pasos establecidos para la limpieza =
de
habitación está concebido apagar todos los dispositivos con que esta cuent=
a.
Sin embargo, según manifestó la Ama de Llaves en reiteradas ocasiones las
camareras para realizar la limpieza de las habitaciones no apagan los aires,=
ni
las luminarias, encienden el televisor o demás dispositivos para escuchar
música. Esto constituye una violación precisamente por aumentar el consumo=
de
electricidad de la instalación.
Resultados
de la encuesta.
También fue
aplicada una encuesta de Clima Laboral para conocer aspectos relacionados co=
n
la satisfacción de los trabajadores. La caracterización de dicha muestra s=
e
presenta a continuación (Tabla 1). Como se aprecia el 100% es del sexo
femenino, la mayoría con una edad comprendida en el rango de 21 a 40 años.=
La
totalidad de los encuestados tienen un nivel escolar apropiado y formación
especializada obtenida en las diferentes escuelas del sistema Formatur del Mintur y la m=
ayoría
poseen entre 1 y 10 años de experiencia en la labor que realizan.
En cuanto a las
posibilidades reales de promoción que se tienen dentro del hotel la figura1
muestra que el 15.8% de los encuestados consideran que sí existen posibilid=
ades
reales de promoción, el 31.6% cree que sí, un 47,4% estima que no mientras=
que
el 5.3% afirma que no existen posibilidades reales de promoción dentro del
hotel. Se aprecia que para la mayoría la instalación no es un lugar que
favorezca su promoción.
Figura 1.
Fuente:
De igual manera
las respuestas obtenidas en relación a las oportunidades que se le brindan =
para
su superación fueron heterogéneas en cuanto al conocimiento de las accione=
s que
se planifican y el efecto positivo que puedan tener estas en su desempeño
profesional. La figura 2 exhibe los resultados del conocimiento que tienen l=
os
encuestados de los programas de entrenamiento del hotel. Se observa que solo=
el
36,9 % plantea conocerlos, el 15, 8 % tiene duda al respecto y el 47,3 % no =
los
conoce.
Fuente:
La figura 3
muestra que el 26.4 % de los trabajadores encuestados estiman que el
entrenamiento que reciben sí contribuye de manera positiva a la mejora de s=
u trabajo,
mientras que el 31,7 % estima que no y el 36.9 % opina que no todas las
acciones que se realizan favorecen su desempeño laboral. Se apreció un int=
erés
marcado de los trabajadores por su superación, el 100 % tiene deseos y
disposición para ello y están conscientes que en la medida que estén más
preparados, brindarán un mejor servicio al cliente.
Los resultados
anteriores evidencian la necesidad de brindar oportunidades de formación qu=
e
sirvan a los trabajadores para mejorar su posición dentro de la organizaci=
ón y
de lograr una mayor efectividad en las actividades de capacitación que se
conciben en el hotel, dado la incidencia que tienen estos elementos en la
ocurrencia de costos de no calidad de fallas internas por desconocimiento y
falta de destreza del personal al realizar sus funciones.
Análisis
de las quejas de clientes externos
Tabla 2.
Se aprecia que =
es
la categoría limpieza la de mayor incidencia con un total de 52 quejas lo q=
ue
representa el 48.15% del total, valor que excede considerablemente al obteni=
do
para el resto de las categorías. Al analizar las quejas más frecuentes (li=
mpieza
insuficiente de la habitación, el baño y las salas nobles) se advierte un =
mal
trabajo de las camareras, falta de exigencia de los directivos e incumplimie=
nto
de los requisitos establecidos en las normativas higiénicas sanitarias, las
cuales son de obligatorio cumplimiento por la repercusión que tienen en la
calidad percibida por el cliente.
Es preocupante
también las quejas en relación al avituallamiento de habitaciones y la
lavandería, con 25 % (27 incidencias) y 19.44 % (21 incidencia)
respectivamente, por cuanto se trata de un hotel cinco estrellas de lujo,
comercializado bajo la marca GRAND, con un precio elevado justamente, por lo
que las habitaciones tienen que contar con todo lo que requiere la categorí=
a
que ostenta el hotel y velar por la calidad de todos por los servicios que
ofrece. Luego se tiene que garantizar el abastecimiento de los servicios.
Aunque las
incidencias atribuidas a la decoración de las habitaciones y la reposición=
de
amenidades fueron pocas, también hay que prestarle atención, por cuanto ho=
y el
cliente emite sus criterios a través de las redes sociales siendo éstas
ampliamente consultadas a nivel internacional, y el juicio de un cliente
insatisfecho puede influir en un número considerables de clientes potencial=
es.
Para atenuar las molestias ocasionadas a=
los
huéspedes la instalación realizó un total de 108 compensaciones con un co=
sto
total de no calidad de $ 2 129.000 MLC, siendo los meses más sobresalientes
julio y agosto, con valores de $ 310.24 MLC y 769.50 MLC respectivamente (Ta=
bla
3).
|
Meses |
Tipo de Compensación |
Cantidad |
Costo (MLC) |
|
|
Unitario |
Total |
|||
|
Enero |
Late check=
-out |
5 |
45.00 |
225.00 |
|
Havana Club 3 años Platos de frutas |
2 |
5.88 |
11.76 |
|
|
Febrero=
|
Havana Club 3 años Platos de frutas |
3 |
5.88 |
17.64 |
|
Marzo |
Havana Club 3 años Platos de frutas |
2 |
5.88 |
11.76 |
|
Abril |
Late check=
out |
2 |
45.00 |
90.00 |
|
Havana Club 3 años Platos de frutas |
1 |
5.88 |
5.88 |
|
|
Masaje de 60 minutos |
3 |
50.00 |
150.00 |
|
|
Mayo |
Havana Club 3 años Chocolates |
4 |
5.88 |
23.52 |
|
Junio |
Havana Club 3 años Chocolates |
5 |
5.88 |
29.40 |
|
Masaje (60 minutos) |
2 |
50.00 |
100.00 |
|
|
Upgrade de habitación |
1 |
80.00 |
80.00 |
|
|
Julio |
Havana Club 3 añ=
os Chocolates |
23 |
5.88 |
135.24 |
|
Upgrade de habitación |
1 |
40.00 |
40.00 |
|
|
Late check=
-out
free |
3 |
45.00 |
135.00 |
|
|
Agosto<= o:p> |
Havana Club 3 años Chocolates |
19 |
5.88 |
111.72 |
|
Havana Club 3 años Botella de agua
Chocolates |
1 |
8.88 |
8.88 |
|
|
Cena en el Restaurante Biscuit |
1 |
108.90 |
108.90 |
|
|
Late check=
out |
12 |
45.00 |
540.00 |
|
|
Septiem=
bre |
Late check=
-out
free |
2 |
45.00 |
90.00 |
|
Havana Club 3 años y chocolates. |
2 |
5.88 |
11.76 |
|
|
Octubre=
|
Almuerzo ( =
Snack-
Bar) |
1 |
128.70 |
128.70 |
|
Botella de vino tinto Frontera<= o:p> |
1 |
3.28 |
3.28 |
|
|
Havana Club 3 años Chocolates. |
4 |
5.88 |
23.52 |
|
|
Noviemb=
re |
Havana Club 3 años Chocolates |
3 |
5.88 |
17.64 |
|
Diciemb=
re |
Havana Club 3 años Chocolates |
5 |
5.88 |
29.40 |
|
Total=
|
---------------- |
108 |
|
$ 2 129.00 |
Fuente:=
Bitácora de relaciones Públicas del hotel Iberostar Grand Packard
Considerando qu=
e
los clientes que emitieron quejas están insatisfechos con el servicio del h=
otel
y no van a regresar a este, se estimó el costo de no calidad por clientes
perdidos, que se clasifica como un costo intangible de falla externa. Para e=
llo
se empleó la fórmula siguiente:
Costo intangibl=
e =3D
(PM) (EM) (CP)
Siendo:
PM: Precio medi=
o
de habitación =3D $ 315 MLC
EM: Estancia me=
dia
en el hotel =3D 2.5
CP: Número de
clientes perdidos =3D 108
Costo intangibl=
e =3D
($ 315) (2.5) (108)
Costo intangibl=
e =3D
$ 85 050.00 MLC
El hotel ha perdido un total de $ 85 050=
.00
MLC, lo que no solo es alarmante por lo que representa desde el punto de vis=
ta
económico para el hotel, sino por lo que significa para el Grupo Hotelero e=
n
cuanto a pérdida de imagen, la cual hoy es más susceptible que nunca como =
se ha
mencionado debido al nivel de información que brindan las redes sociales.
Propuesta de acciones de mejoras:
1. Impulsar el trabajo por la calidad en=
el
hotel a fin de implementar el Sistema de Gestión de la calidad en un perío=
do corto
de tiempo.
2.
Sensibilizar al departamento de Economía de la necesidad de identificar y
contabilizar los costos de no calidad y regístralos en una partida
independiente a la de Atención a Clientes.
3. Confeccionar un procedimiento que per=
mita
la detección de los costos de no calidad en el área de Regiduría de Pisos=
, y
brinde además las herramientas para la cuantificación de los mismos.
4. Concebir una cuenta denominada Client=
es
Perdidos expresada en físico y Clientes Perdidos expresada en valor, que
permita abrir centros de costos una vez que se identifiquen las no
conformidades que lo originan.
5. Establecer alianzas con la Escuela Ra=
mal y
el Centro de Capacitación del Mintur, a fin de
conciliar el aprendizaje continuo de los trabajadores en temas a fines a su
desempeño profesional.
6.
Capacitar al personal del área de Regiduría de Pisos sobre los costos de n=
o
calidad y su implicación para el hotel.
7.
Mejorar los procesos de reclutamiento, selección y formación de los emplea=
dos
evaluando las diferencias individuales y variables contextuales que se
relacionan con una mejor calidad del servicio.
8.
Establecer relaciones entre las exigencias físicas elevadas del puesto de
trabajo y el ausentismo por lesiones y, entre el ausentismo de corta duraci=
ón y
su justificación médica.
9.
Mantener una vigilancia estricta y elevar la exigencia sobre las diferentes
actividades que realiza el personal del área de Regiduría de Pisos, con é=
nfasis
en los aspectos relacionados con la limpieza.
10.Incitar
el trabajo colectivo, haciendo entender a todos los trabajadores que sus
acciones no son aisladas, sino parte de un sistema que engloba a toda la
organización.
11.Fomentar
la comunicación interna y el Team building.
12. Sensibilizar a los directivos del ho=
tel de
la necesidad de establecer mecanismos efectivos para estimular y reconocer a
los mejores trabajadores.
13.
Exigir el cumplimiento estricto de las normativas higiénicas sanitarias y l=
as
indicaciones dadas por el Mintur para la etapa p=
ost Covid, de modo que se garantice la seguridad de los
clientes y del personal de contacto.
Conclusiones.
·&nb=
sp;
En el hotel Iberostar Grand Packard no se
contabilizan los costos de no calidad. Los administrativos y el personal tie=
nen
una idea errada de lo que significan; no tienen conocimiento sobre la temát=
ica
ni lo que representa para la instalación.
·&nb=
sp;
No existe ningún procedimiento en el área de
Regiduría de Pisos que identifique los factores que originan costos de no
calidad, solo se le da tratamiento mediante compensaciones a las quejas o
reclamaciones emitidas por los clientes.
·&nb=
sp;
El análisis de las no conformidades existentes e=
n el
área de Regiduría de Pisos permitió identificar como factores que origina=
n
costo de no calidad de fallas internas: ausentismo del personal, reprocesos =
del
servicio, ineficiente capacitación de los trabajadores y gasto de energía
eléctrica.
·&nb=
sp;
Los factores que originan fallas externas en el =
área
de Regiduría de Pisos son: el servicio de lavandería, la reposición de
amenidades, el avituallamiento, decoración y limpieza de las habitaciones,
siendo este último el que más insatisfacción origina a los huéspedes,
representando aproximadamente el 50 % de las quejas reportadas.
·&nb=
sp;
Se contabilizaron los costos de no calidad
originados en el área en el año 2019 por compensación a los clientes y p=
érdida
de estos, evidenciándose una afectación en los ingresos del hotel de $ 2 1=
29.00
MLC y $ 85 050.00 MLC respectivamente.
·&nb=
sp;
Se propusieron a partir de los
resultados obtenidos 13 acciones de mejoras, con el fin de atenuar las
deficiencias identificadas.
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citar el artículo indexado
Matos
Murcia, D. A. (2020). Diagnóstico de los costos de no calidad en el área d=
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Regiduría de Pisos del hotel Iberostar Grand Pa=
ckard.
AlfaPublicaciones, 3(1), 33–50. =
https://doi.org=
/10.33262/ap.v3i1.38
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los
autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Alpha Publicaciones.
El artículo queda en propiedad de la revi=
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= =
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