Liderazgo cooperativista: un acercamiento a los estereotipos de dirección en las cooperativas financieras de Tungurahua

Cooperative leadership: an approach to the management stereotypes in the financial cooperatives of Tungurahua

¹	Juan Pablo Muńoz Zamora	<= /span>	https://orcid.org/0000-0001-= 6249-2125
<= /span>	Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas jmunoz0533@uta.edu.ec
²	Christian Walter Tigse Olovach= a	=	https://or= cid.org/0000-0001-7860-1699
<= /span>	Universidad Técnic= a de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas ctigse0902@uta.edu.ec
³	Kléver Moreno Gavi= lanes		https://orcid.org/0000-0001-9870-8821
<= /span>	Doctor en ciencias de la empresa, Docente de Universidad Téc= nica de Ambato kleveramore= no@uta.edu.ec =

<= /o:p>

=	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 10/11/2022 Revisado: 12/12/2022 Aceptado: 27/01/2023 Publicado:06/03/2023 DOI:&n= bsp;https://doi.org/10.33262/ap= .v5i1.329
<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",= serif; mso-fareast-font-family:Calibri;color:blue'>
Cítese:		Muńoz Zamora, J. P., Tigse Olovacha, C. W., & Moreno Gavilanes, K. (2023). Liderazgo cooperativista: un acercamiento a los estereotipos de dirección= en las cooperativas financieras de Tungurahua. AlfaPublicaciones, 5(1), 63–7= 9. https://doi.org/10.33262/ap= .v5i1.329
		ALFA PUBLICACIONES, es una revista multidisciplinar, trimestral, que se public= ará en soporte electrónico tiene como misión contribuir a la &nbs= p; formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica q= ue sean capaces de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida que se promueva mediante su intervención cambios positivos e= n la sociedad. https://alfapublicaciones.= com La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoria= na de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec<= /a>
		Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons Attribution Non Commercial No Derivatives 4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org= /licenses/by-nc-nd/4.0/
Pala= bras claves:= Liderazgo, cooperativas, transaccional, transformacional, desempeńo laboral		Resumen Introducción: Existe deficientes liderazgos cooperativistas en las cooperativas financi= eras de Tungurahua debido a la escasa comunicación de los directivos, ineficie= ncia en el desempeńo laboral, carencia y desmotivación de los colaboradores, f= alta de conocimientos del liderazgo y pérdida de rentabilidad. Objetivos: Por tal razón, como objetivo se pretende identificar los logros alcanzados durante el liderazgo del gerente, mediante una metodología de campo y el reconocimiento en virtud de los organismos de las cooperativas financiera= s. Metodología: Se aplicó una investigación de campo, mediante una encuesta de 92 cooperativas del segmento 3 y el análisis estadístico factorial explorato= rio. Resultado: Como resultado, demostró una correlación altamente posi= tiva respecto a los factores de liderazgo transaccional y liderazgo transformacional en dirección a las cooperativas financieras del segmento= 3. Conclusiones: Sin embargo, hay que considerar que el desempeńo dentro de las organizaci= ones debe ser continúo debido a que permite el crecimiento y mirar hacia oportunidades y crecimiento futuro para evitar posibles errores.
Keywords: Leadership, cooperatives, transactional, transformational, job performance.		Abstract Introduction: There is deficient cooperative leadership in the financial cooperatives of Tungurahua due to poor communication from manag= ers, inefficiency in work performance, lack and demotivation of employees, lac= k of leadership knowledge and loss of profitability. Objectives: For th= is reason, the objective is to identify the achievements made during the manager's leadership, through a field methodology and recognition by virt= ue of financial cooperative organizations. Methodology: A field investigation was applied, through a survey of ninety-two segment three cooperatives and exploratory factorial statistical analysis. Result: As a result, it demonstrated a highly positive correlation regarding the factors of transactional leadership and transformational leadership in the direction of segment three financial cooperatives. Conclusions: However, it must be considered that the performance within the organizati= ons must be continuous because it allows growth and looks towards opportuniti= es and future growth to avoid errors.

Introducción <= o:p>

El liderazgo consiste en que las personas o liderazgo orientado a las relacion= es, tiene como finalidad en organizar, apoyar y desarrollar equipos, y estilos participativos para fortalecer a los equipos y fomentar la colaboración creativa dentro de la organización (Zhao et al., 2019). Esto implica el colaborativismo= , o movimiento cooperativo, es una doctrina que defiende la cooperación como me= dio para lograr mayores beneficios y satisfacer las necesidades existentes (Aguilar-Quezada et al., 2018).

En el Ecuador las cooperativas de ahorro y crédito han formado parte de un sis= tema financiero, el cual se caracterizan por realizan sus funciones como la banc= a, pero con limitaciones en la prestación de servicios y referente a productos bancarios, como los montos, inversiones y tipos de créditos (Galarza et al., 2019). Sin embargo, existe deficientes liderazgos cooperativistas en las cooperativas financieros de Tungurahua co= mo la escasa comunicación de los directivos, la ineficiencia en el desempeńo laboral, carencia y desmotivación por parte de los empleados, falta de cono= cimientos de liderazgo y pérdida de rentabilidad (Garfield et al., 2019).

El liderazgo consiste en que el líder influye a todos sus seguidores donde la finalidad es conseguir determinados objetivos conforme a los alores, principios, creencias, motivaciones y necesidades, el cual el grupo conduce= a la superación de aprovechamiento de oportunidades y superación de crisis qu= e enfrenten las organizaciones (Wang et al., 2021).

La evolución de las cooperativas ecuatorianas en el ańo 2022 ha aumentado en s= us activos en un 24.6%, alrededor de $20,037 millones de dólares, así como car= tera bruta de 24,6% alrededor de $14,117 millones de dólares, depósitos un 26,6% alrededor de $16,273 millones de dólares, el patrimonio un 15,2% alrededor = de $2,481 millones de dólares. Sin embargo, hubo disminución en la liquidez un 26,9%, la solvencia un 16,7%, en la intermediación financiera un 88% y participación de créditos al consumo del 51,5% (Hidalgo et al., 2020).

Por tal razón Galarza et al. (2019), realizaron un estudio en determ= inar el estilo de liderazgo por los jefes inmediatos en cinco cooperativas de ah= orro y crédito en el ecuador, el cual poseen un activo superior de 80 millones de dólares, con un cuestionario de los estilos de liderazgo de Sánchez Manchol= a y aportes literarios de Ulrich, Zenger y Smallwood. La muestra fue de 1004 empleados con un modelo de ecuación lineal para los segmentos. Dio como resultado que los estilos de liderazgo son percibidos por los empleados de = las cooperativas de manera sinérgica donde los jefes se caracterizan por ser altamente participativos y su orientación en la gestión hacía el grupo o eq= uipo de trabajo.

Según Aguilar-Quezada et al. (2018), aplicaron un estudio conforme a la atención de la cooperativa de ahorro y crédito en la ciudad de Loja “COAC CREDIAMIGO” donde las operaciones iniciaron en el ańo = del 2008 y desde entonces ha conseguido tener un crecimiento sostenible de acue= rdo al número de socios y créditos que otorgan, así como también dentro del segmento clasificatorio controlado por Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS, 2022), por otro lad= o, capacitaciones del talento humano, sucursales, apertura de agencias y reconocimiento de las entidades internacionales en la gestión frente a los recursos de la organización.

El estudio tuvo como objetivo de la investigación en identificar los logros alcanzados durante el liderazgo del gerente, mediante una metodología de ca= mpo y demostró como resultado el reconocimiento en virtud de los organismos internacionales a un producto financiero innovador. Demostró que, el lidera= zgo en los gerentes se ha convertido en un factor de fortalecimiento de la enti= dad que permite sobrellevar en las actividades financieras del cumplimiento de = las metas programadas (Cook, 2018).

Los lideres se enfocan en estimular la creatividad de los colaboradores dentro = de las organizaciones, así como explorar nuevas formas de hacer las cosas y nu= evas oportunidades en beneficio de las cooperativas. Por tal razón, como objetiv= o se pretende identificar los logros alcanzados durante el liderazgo del gerente, mediante una metodología de campo y el reconocimiento en virtud de los organismos de las cooperativas financieras.

Desarrollo teórico

Para Wang et al. (2019), el liderazgo consiste en algo colaborativo donde ayuda a desarrollar nuevos líderes dentro del equipo al proporcionar continuidad y compromiso con los problemas que están resolvien= do. Genera la aprobación de la comunidad o de la organización, la gestión orien= tada a las personas o gestión orientada a las relaciones. Por tal razón <= !--[if supportFields]>ADDIN CSL_CITAT= ION {"citationItems":[{"id":"ITEM-1","itemDa= ta":{"DOI":"10.1109/JAS.2019.1911858","ISSN&q= uot;:"23299274","abstract":"In this paper, the leader-following tracking problem of fractional-order multi-Agent systems is addressed. The dynamics of each agent may be heterogeneous and has unknown nonlinearities. By assumptions that the inter= action topology is undirected and connected and the unknown nonlinear uncertain dynamics can be parameterized by a neural network, an adaptive learning law= is proposed to deal with unknown nonlinear dynamics, based on which a kind of cooperative tracking protocols are constructed. The feedback gain matrix is obtained to solve an algebraic Riccati equation. To construct the fully distributed cooperative tracking protocols, the adaptive law is also adopte= d to adjust the coupling weight. With the developed control laws, we can prove t= hat all signals in the closed-loop systems are guaranteed to be uniformly ultimately bounded. Finally, a simple simulation example is provided to illustrate the established result.","author":[{"dropping-particle":"&quo= t;,"family":"Li","given":"Zhitao",&= quot;non-dropping-particle":"","parse-names":false= ,"suffix":""},{"dropping-particle":"&quo= t;,"family":"Gao","given":"Lixin",&= quot;non-dropping-particle":"","parse-names":false= ,"suffix":""},{"dropping-particle":"&quo= t;,"family":"Chen","given":"Wenhai"= ,"non-dropping-particle":"","parse-names":fal= se,"suffix":""},{"dropping-particle":"&q= uot;,"family":"Xu","given":"Yu",&qu= ot;non-dropping-particle":"","parse-names":false,&= quot;suffix":""}],"container-title":"IEEE/CAA Journal of Automatica Sinica","id":"ITEM-1","issue":"1&qu= ot;,"issued":{"date-parts":[["2020"]]},"= page":"292-300","title":"Distributed adaptive cooperative tracking of uncertain nonlinear fractional-order multi-Agent systems","type":"article-journal",&quo= t;volume":"7"},"uris":["http://www.mendeley.c= om/documents/?uuid=3Dcbba4401-3b81-46a9-b881-7d84a1670150"]}],"me= ndeley":{"formattedCitation":"(Li et al., 2020)","manualFormatting":"Li et al. (2020)","plainTextFormattedCitation":"(Li et al., 2020)","previouslyFormattedCitation":"(Li et al., 2020)"},"properties":{"noteIndex":0},"schema&= quot;:"https://github.com/citation-style-language/schema/raw/master/cs= l-citation.json"}Li et al. (2020), mencionaron que el liderazgo cooperativista se encuentra enfocado en organizar, apoyar y desarrollar equipos, con un estilo participativo que fortalece los equipos y fomenta la colaboración creativa (Saputra & Mahaputra, 2022).

Liderazgo

El liderazgo, permite crecer como equipo e individualmente, mientras se mejora= , se consigue el logro de las metas con transparencia. También, como líder, te aseguras de que la información fluya para que el equipo pueda participar en= la toma de decisiones y adaptarse con flexibilidad al cambio (Brown et al., 2018). Por otra parte, un verdadero lí= der se fija una meta común, motiva a su equipo de trabajo, los reta a trabajar hacia la meta y avanzar siempre, su tarea principal es que los demás se esfuercen por alcanzarla y, si es posible, superarla, es decir, un líder qu= e no les teme a sus competidores, sino que se esfuerza constantemente por mejora= r (Khan et al., 2020).

Cualidades del liderazgo

Para Kalkan et al. (2020), un verdadero líder no solo trat= a de desarrollar sus habilidades, sino de la autenticidad, la integridad y un conjunto de competencias básicas que les permita el impulso del éxito en to= das las áreas personal y profesional. Es decir, la forma en que administra el negocio y su vida personal (Medina, 2021). La capacidad de demostrar cualidades de liderazgo, de habilidades que debe aprender e incorporar a su personalidad (Lu & Liu, 2019). Para ello se presenta las siguientes cualidades de un liderazgo:

Figura 1

Cualidades del liderazgo

Ventajas y desventajas de un liderazgo

Según Wang et al. (2019), mencionan que un tipo positivo = de liderazgo puede mejorar el desempeńo de los empleados, el bienestar o las ganancias de la empresa. Por el contrario, los estilos negativos o tóxicos pueden causar estrés y agotamiento en los empleados, disminuir la autoestim= a y costar dinero a la empresa (Zhang et al., 2019).

Figura 2

Ventajas y desventajas de un liderazgo<= /span>

Líder cooperativo

El liderazgo cooperativo hacer referencia a aquella persona líder en las organizaciones que trabajan en conjunto para tomar decisiones y planificar direcciones futuras. Esto contrasta marcadamente con la gestión de arriba h= acia abajo, un enfoque que se caracteriza por depender de una sola persona, generalmente el director ejecutivo, para tomar todas las decisiones de la empresa (López et al., 2018). Los equipos de gestión colabora= tiva suelen estar formados por personas de diferentes áreas comerciales; por ejemplo, pueden ser gerentes con experiencia en tecnología, marketing o recursos humanos, es decir, la diversidad de experiencias es una ventaja cl= ave del modelo de gestión colaborativa (Medina, 2021).

Tipos de liderazgos

El liderazgo se caracteriza por la creación de planes colaborativos para utili= zar el potencial de todos en el equipo y mantener un ambiente de trabajo creati= vo y proactivo (Moreno & López, 2018). El liderazgo es la capacidad de dirigir o influir en un grupo de personas para lograr un objetivo ADDIN CSL_CITAT= ION {"citationItems":[{"id":"ITEM-1","itemDa= ta":{"DOI":"10.1016/j.automatica.2019.06.038",&quo= t;ISSN":"00051098","abstract":"This paper addresses the regulation cooperative control problem of heterogeneous uncertain chaotic systems with nonlinear dynamics and time delay. By propos= ing a robust estimation framework for synchronization error level, this paper investigates the case that complete synchronization for heterogeneous uncer= tain chaotic systems cannot be achieved since multiple heterogeneous uncertain chaotic systems do not have a common equilibrium point. By introducing a virtual leader node, it is proven that the regulation cooperative control f= or heterogeneous uncertain chaotic systems can be achieved with an error level= by constructing an appropriate synchronization tracking condition with free parameters. To demonstrate the proposed approach in engineering application= s, it is applied to the secure communication with multiple heterogeneous uncer= tain chaotic systems, in which each chaotic synchronization state is treated as = an information signal that is injected into the transmitter and simultaneously transmitted to the receiver. Simulation results on heterogeneous uncertain chaotic systems and secure communication consisting of six nonidentical Chu= a's circuits are presented to demonstrate the effectiveness of the proposed approaches.","author":[{"dropping-particle":"= ","family":"Wang","given":"Bohui&qu= ot;,"non-dropping-particle":"","parse-names":= false,"suffix":""},{"dropping-particle":"= ;","family":"Chen","given":"Weishen= g","non-dropping-particle":"","parse-names&qu= ot;:false,"suffix":""},{"dropping-particle":&= quot;","family":"Zhang","given":"Bi= n","non-dropping-particle":"","parse-names&qu= ot;:false,"suffix":""},{"dropping-particle":&= quot;","family":"Zhao","given":"Yu&= quot;,"non-dropping-particle":"","parse-names"= ;:false,"suffix":""}],"container-title":"= ;Automatica","id":"ITEM-1","issued":{&qu= ot;date-parts":[["2019"]]},"page":"108486&quo= t;,"publisher":"Elsevier Ltd","title":"Regulation cooperative control for heterogeneous uncertain chaotic systems with time delay: A synchronization errors estimation framework","type":"article-journal","volume&q= uot;:"108"},"uris":["http://www.mendeley.com/docum= ents/?uuid=3Dff1d1263-8193-4059-bf39-97639638c320"]}],"mendeley&q= uot;:{"formattedCitation":"(Wang et al., 2019)","plainTextFormattedCitation":"(Wang et a= l., 2019)","previouslyFormattedCitation":"(Wang et al., 2019)"},"properties":{"noteIndex":0},"schema&= quot;:"https://github.com/citation-style-language/schema/raw/master/cs= l-citation.json"}(Wang et al., 2019). Por tal razón se conforma de lo= s siguientes liderazgos de estudio:

Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales reconocen las oportunidades para revertir los resultados negativos. Los momentos de crisis y las emociones negativas como= la depresión, la impotencia o la ansiedad ayudan al individuo a estructurar es= tas emociones para poder movilizarlo (Galarza et al., 2019). Cabe seńalar que los líderes transformacionales tienen un impacto significativo en los seguidores, ya que pueden transformar a la empresa en una organización más eficiente que influ= ya con éxito en las metas de la organización y logre un alto nivel de productividad (Hsieh et al., 2021). Para ello se planteó la siguien= te hipótesis:

H1. El liderazgo transformacional tiene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras.

Liderazgo transaccional

Un líder transaccional es una persona que tiene la capacidad de dirigir o moti= var a sus seguidores o colaboradores para lograr objetivos establecidos, especificando los roles y tareas necesarios para lograr conforme a los objetivos establecidos (Liang et al., 2019). Por otra parte, el liderazgo transaccional es un estilo de gestión que promueve el cumplimiento y el log= ro de objetivos a través de la supervisión, la organización y las recompensas y los castigos (Lu et al., 2018). Por lo cual, se planteó la siguiente hipótesis:

H2. El liderazgo transaccional tiene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras

Figura 3

Estilos de liderazgo

Metodología

Ruta de investigación, como ruta de investigación se dio a conoces que el estudio tuvo un enfoque cuantitativo el cual ayuda a evaluar= el liderazgo cooperativo conforme a los factores tomados en cuenta y en direcc= ión a las cooperativas financieras (Navarrete et al., 2018). El alcance correlacional permite la determinación de los factores de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional que permita evaluar el grado de influencia y efectividad en el liderazgo cooperativista de las cooperativas financieras bajo la percepción de los encuestados en la investigación (Navarrete et al., 2018).

Participantes: la población consiste en el conjunto de aspectos y características que ayuda al investigador poder encontrar soluciones acerca de un tema o problema. Para ello, en el estudio, la población fue de 92 cooperativas del segmento 3 (SEPS, 2022). Se aplicó, un muestreo estadístico probabilístico con un nivel de error del= 5% y de confianza del 95% donde el tamańo ideal de muestra fue de 75 encuestas para la investigación.

Tabla 1

Muestreo poblacional

Parámetros

Descripción<= o:p>

Población

Entorno<= /span>

Método de captación=

Procedimiento<= /o:p>

Tipo de muestreo

Nivel de Confianza<= o:p>

Nivel de Error=

Muestra de Estudio<= o:p>

Cooperativas financieras, segmento 3

Encuesta=

Población total

Probabilístico-alea= torio simple

95%

Diseńo del instrumento, para el desarrollo del instrumento se utilizó como herramienta el cuestionario que contiene 12 preguntas y esta divido en dos factores de liderazgo de transformacional (LDTF) y liderazgo transaccional (LTTS), también se desarrolló en la plataforma de Google-form= ulario que permite realizar encuestas de forma online. Por otro lado, el cuestiona= rio contiene una escala de Likert del 1 al 5, a partir de la pregunta 1 a la 8,= el cual, 1 significa sin importancia, 2 de poca importancia, 3 moderadamente importante, 4 importante y 5 muy importante. En cambio, desde la pregunta 9= a la 12. La escala es 1 nunca, 2 casi nunca, 3 a veces, 4 casi siempre y 5 siempre. El factor de liderazgo transformacional tiene 8 ítems de evaluació= n y el factor de liderazgo transaccional tiene 4 ítems de evaluación.

Figura 4

Constructo de los factores de evaluación

Validación del instrumento, el alfa de Cronbach permite medir la correlación de los ítems de acuerdo a una escala propuesta es una de las fo= rmas más sencillas para medir la consistencia interna y aproximación del constru= cto de una escala (Alcas et al., 2019).

Tabla 2

Validación del instrumento liderazgo cooperativist= a

Factores	Alfa de Cronbach	N° de elementos
Liderazgo Transformacional	,937	8
Liderazgo Transaccional	,947	4=
Total	,956	12

El alfa de Cronbach del liderazgo cooperativista dio a conocer los factores de liderazgo transformacional de 0,937 y liderazgo transaccional de 0,947. Sin embargo, la fiabilidad general del instrumento de investigación fue de 0,95= 6, es decir es factible y permite la continuidad con la investigación.

Resultados

Para los resultados, se aplicó el perfil sociodemográfico del clima organizacion= al y liderazgo cooperativista. También se realizó el análisis factorial explorat= orio que contiene la prueba KMO y de Bartlett, la matriz de varianza explicadas, sedimentación y matriz de componentes rotados. Por otro lado, la prueba de hipótesis mediante el método Rho de Spearman.

Perfil sociodemográfico liderazgo cooperativista, el perfil de l= os encuestados de liderazgo cooperativista dio a conocer el sexo masculino una frecuencia de 46 encuestados 61,3%, seguido del sexo femenino 29 encuestados 38,7%. La edad de 25 a 30 ańos 46 encuestados 61,3%, de 31 a 35 ańos 16 encuestados 21,3%, de 36 a 40 ańos 6 encuestados 8, % y más de 41 ańos 5 encuestados 6,7%. El nivel educativo básico 1 encuestado 1,3%, bachillerato= 24 encuestados 32%, superior 46 encuestados 64% y posgrado 2 encuestados 2,7%.= El cargo en que se desempeńan de personal administrativo 16 encuestados 21,3%, operativo 52 encuestados 72% y ejecutivo 5 encuestados 6,7%. El salario bás= ico que perciben de 400 a 500 dólares 28 encuestados 37,3%, seguido de 501 a 10= 00 dólares 44 encuestados 58,7%, de 1001 a 1500 dólares 3 encuestados 4%.=

Tabla 3

Perfil del encuestado clima organizacional

	Frecuencia	Porcentaje	Media=	Desviación Típica
Sexo<= /p>	Femenino	29	38,7	1,38<= /p>	,490<= /p>
	Masculino	46	61,3
Edad<= /p>	25 a 30	48	64,0	1,59<= /p>	,910<= /p>
31 a 35	16	21,3
36 a 40	6	8,0
Más de 41 ańos	5	6,7
Nivel Educativo	Básico	1	1,3	2,67<= /p>	,554<= /p>
Bachillerato=	24	32,0
Superior	48	64,0
Posgrado	2	2,7
Cargo que desempeńa=	Ejecutivo	5	6,7	2,64<= /p>	,609<= /p>
Personal administrativo	16	21,3
Personal operativo<= /span>	54	72,0
Salario que percibe=	$400- $500	28	37,3	1,66<= /p>	,558<= /p>
$501- $1000<= /span>	44	58,7
$1001- $1500=	3	4,0

Prueba KMO y de Bartlett

La prueba de KMO y de Bartlett dio a conocer una adecuación muestral del 90% conforme al constructo de la investigación del liderazgo cooperativista, así como también un nivel de significancia del 0,000, lo que se deduce como fiabilidad y correlación de los factores tomados en cuenta para la investigación. <= /p>

Tabla 4

Coeficiente KMO y Prueba de Bartlett

KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.	,906
Prueba de esfericidad de Bartlett	Chi-cuadrado aproximado	861,954
gl	66
Sig.	,000

Matriz de factores y varianza explicada

Conforme a la matriz de varianzas explicadas dio a conocer los dos factores principa= les del liderazgo cooperativista como: el liderazgo transformacional y el lider= azgo transaccional en 77% de acuerdo con los datos obtenidos por parte de los encuestados.

Tabla 5

Matriz de varianza explicada=

Componente	Autovalores iniciales	Suma de las saturaciones al cuadrado de la rotación
Total	% de la varianz= a	% acumulado	Total	% de la varianz= a	% acumulado
Transformacional	8,137	67,808	67,808	4,942	41,184	41,184
Transaccional	1,158	9,649	77,457	4,353	36,273	77,457

Sedimentación

En la figura 5 de la sedimentación reveló la estructuración del cuestionario q= ue se encuentra conformado por 12 preguntas, el cual la pregunta 1 y la pregun= ta 2 forman una pendiente en dirección al eje (x) y a partir de la pregunta 2 y 3 forman un codo. También desde la pregunta 3 a la 12 se forma un valle, es d= ecir existe una mínima variación respecto a los resultados obtenidos por parte de los encuestados en los factores tomados en cuenta para la investigación.

Figura 5

Sedimentación

Matriz de componente rotados

La matriz de componentes rotados revelo que existe correlación positiva confor= me a los factores de liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional en = un rango de 0,6 a 0,9. Sin embargo, el factor de liderazgo transaccional con la pregunta 6 (LDTF6) obtuvo un valor de 0,583 donde es importante considerar = el mejoramiento continuo del desempeńo por parte de los colaboradores.

Tabla 6

Matriz de componentes rotados

Componente=

Liderazgo Transformacional

Liderazgo Trans= accional

LDTF1

,381

,847

LDRF2

,237=

,872=

LDTF3

,295

,817

LDTF4

,406=

,803=

LDTF5

,606

,642

LDTF6

,607=

,583=

LDTF7

,649

,441

LDTF8

,613=

,439=

LTTS1

,833

,348

LTTS2

,911=

,230=

LTTS3

,837

,420

LTTS4

,856=

,272=

Discusión

En el coeficiente Rho de Spearman permite demostrar la asociación lineal y justificación de hipótesis, de acuerdo con los rangos establecidos para el análisis. A partir de 0 significa correlación nula, de 0,001 a 0,00198 aes correlación positiva muy baja, de 0,2 a 0,39 correlación positiva baja, de = 0,4 a 0,69 es correlación moderada positiva, 0,7-0,89 correlación alta positiva, 0,9 a 0,99 correlación muy alta y 1 correlación perfecta y alta (Flores et al., 2021).

La hipótesis 1 (Rho=3D0,687; p=3D0,000) demostró una correlación moderada posi= tiva en que el liderazgo transformacional genera efectos positivos con dirección a = las cooperativas financieras. Para Hsieh et al. (2021), los líderes transformacionales reconocen las oportunidades para revertir los resultados negativos. Los momentos de crisis y las emociones negativas como la depresión, la impotenc= ia o la ansiedad ayudan al individuo a estructurar estas emociones para poder movilizarlo. Sin embargo López et al. (2018), mencionaron que, los líderes transformacionales se enfocan en incluir a todos los miembros del equipo en= el ambiente de trabajo. Por esta razón, ayuda a lidiar con el nivel de estrés e incertidumbre que acompańa a una crisis.

La hipótesis 2 (Rho=3D0,712; p=3D0,000) dio una correlación positiva alta en el liderazgo transaccional genera efectos positivos con dirección a las cooperativas financieras. Según Wang et al. (2021) y Zhao et al. (2019)= , el liderazgo transaccional es un estilo de gestión que promueve el cumplimiento y el log= ro de objetivos a través de la supervisión, organización y sistemas de recompe= nsa y castigo. Por lo que Brown et al. (2018), recalcaron que, la gestión transaccional aumenta la motivación. Donde, los jefes de equipo o de proyec= to pueden utilizar herramientas para realizar una evaluación del desempeńo a l= os colaboradores respecto a las tareas realizadas.

Tabla 7

Rho de Spearman prueba de hipótesis

Hipótesis

Rho de Spearman

Valor P

Grado de Correlación

Decisión

H1. El liderazgo transformacional ti= ene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras.=

,687

0,000

Moderada positiva

Soportada

H2. El liderazgo transaccional tiene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras=

,712

0,000

Alta positiva

Soportada

Conclusiones <= o:p>

· = A partir de la revisión literaria se p= uede evidenciar que el liderazgo es indispensable fomenta el buen comportamiento= de sus compańeros y mejorar el desempeńo en las organizaciones. Siempre que se haga con empatía y respeto, el liderazgo puede fomentar el compańerismo y el trabajo en equipo, que son claves para crear un buen ambiente de trabajo y alcanzar las metas.

· = Mediante el análisis factorial exploratorio dio a conocer una correlación altamente positiva en un rango d= el (0,6 a 0,9) de la matriz de componentes rotados, respecto a los factores de liderazgo transaccional y liderazgo transformacional en dirección a las cooperativas financieras del segmento 3. Sin embargo, hay que considerar qu= e el desempeńo dentro de las organizaciones de manera continuo debido a que perm= ite el crecimiento y mirar hacia oportunidades y crecimiento futuro para evitar posibles errores.

Conflicto de intereses

Los autores declaramos que no existe ningún tipo de conflicto de interés

Referencias Bibliográficas

Aguilar-Quezada, N. S., Ruiz-Cueva, M. B., Vega-Chamba, N. E., Matailo-Yaguana, L. J., & Valdivieso-Mora, A. F. (2018). La gestión organizacional basada en el liderazgo, caso específico Cooperativa de Ahorro y Crédito CREDIAMIGO. P= olo del Conocimiento, 3(11), 82. https://doi.org/10.23857/pc.v3i11.780

Alcas Zapata, N., Alarcón Diaz, H. H., Venturo Orbegoso, C. O., Alarcón Diaz, M. = A., Fuentes Esparrell, J. A., & López Echevarria, T. I. (2019). Tecnoestrés docente y percepción de la calidad de servicio en una universidad privada de Lima. Propósitos y Representaciones, 7(3), 231. https://doi.org/10.20511/pyr2019.v7n3.388

Brown, L. A., George, B., & Mehaffey-Kultgen, C. (2018). The development of a competency model and its implementation in a power utility cooperative: an action research study. Industrial and Commercial Training, 50(3), 123–135. https://doi.org/10.1108/ICT-11-2017-0087

Cook, M. L. (2018). A life cycle explanation of cooperative longevity. Sustainability (Switzerland), 10(5). https://doi.org/10.3390/su10051586

Flores Flores, A. J., Lavín Verástegui, J., & Castillo Hernández, L. (2021). El capital estructural y relacional en el desempeńo organizacional del sector público en el estado de Tamaulipas (México): Un análisis factorial explorat= orio y correlacional usando Rho de Spearman. Acta Universitaria, 31(2020), 1–16. https://doi.org/10.15174/au.2021.2810

Galarza Torres, S. P., Carrillo Punina, Á. P., & Carillo Punina, L. P. (2019). Estilos de liderazgo en las Cooperativas de Ahorro y Crédito ecuatorianas: modelo lineal de equilibrio en resultados. ECA Sinergia, 10(2), 96. https://doi.org/10.33936/eca_sinergia.v10i2.1659

Garfield, Z. H., Hubbard, R. L., & Hagen, E. H. (2019). Evolutionary Models of Leadership: Tests and Synthesis. Human Na= ture, 30(1), 23–58. https://doi.org/10.1007/s12110-019-09338-4<= /span>

Hidalgo, A., Moreira, N., Loor, M. I., & Gonzá= lez, F. (2020). Analysis of organizational commitment in cooperatives in Ecuador= . Journal of Management Development, 39(4), 391–406. https://doi.org/10.1108/JMD-05-2019-0180

Hsieh, C. C., Tseng, H. K., & Chen, R. J. C. (2021). Transformation from traditional schools to alternative schools: curriculum leadership of the principals of Taiwanese Aboriginal people. = Asia Pacific Education Review, 22(1), 53–66. https://doi.org/10.1007/= s12564-020-09663-9

Kalkan, Ü., Altınay Aksal, F., Altınay G= azi, Z., Atasoy, R., & Dağlı, G. (2020). The Relationship Between School Administrators’ Leadership Styles, School Culture, and Organizational Image. SAGE Open, 10(1). https://doi.org/10.1177/215824402090= 2081

Khan, M. A., Ismail, F. B., Hussain, A., & Alghazali, B. (2020). The Interplay of Leadership Styles, Innovative Work Behavior, Organizational Culture, and Organizational Citizenship Behavior. = SAGE Open, 10(1). https://doi.org/10.1177/2158244019898264=

Li, Z., Gao, L., Chen, W., & Xu, Y. (2020). Distributed adaptive cooperative tracking of uncertain nonlinear fractional-order multi-Agent systems. IEEE/CAA Journal of Automatic Sini= cal, 7(1), 292–300. https://doi.org/10.1109/JAS.2019.1911858

Liang, H., Zhou, Y., Ma, H., & Zhou, Q. (2019). Adaptive distributed observer approach for cooperative containment control = of nonidentical networks. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetic= s: Systems, 49(2), 299–307. https://doi.org/10.1109/TSMC.2018.27915= 13

López Belmonte, J., Fuentes Cabrera, A., & Moreno Guerrero, A. J. (2018). El liderazgo efectivo en los centros concertados de naturaleza cooperativa: Percepciones de sus docentes. Actualidades Investigativas En Educación, 18(3). https://doi.org/10.15517/aie.v18i3.34195

Lu, M., & Liu, L. (2019). Leader-following consensus of multiple uncertain Euler Lagrange systems with unknown dynamic leader. IEEE Transactions on Automatic Control, 64(10), 4167–4173. https://doi.org/10.1109/TAC.2019.2892384

Lu, Y., Zhang, G., Sun, Z., & Zhang, W. (2018). Adaptive cooperative formation control of autonomous surface vessels with uncertain dynamics and external disturbances. Ocean Engineering, = 167(August), 36–44. https://doi.org/10.1016/j.oceaneng.2018.08.020

Medina Bustamante, S. M. (2021). El aprendizaje cooperativo y sus implicancias en el proceso educativo del siglo XXI. INNOVA Research Journal, 6(2), 62–76. https://doi.org/10.33890/innova.v6.n2.2021.1663

Moreno, C. J., & López, M. L. (2018). <= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se= rif'>Gestión a través de un control administrativo en cooperativas de transporte urbano = en la ciudad de Guayaquil. Revista Científica de La Universidad de Cienfueg= os, 10(5), 274–279. https://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus/article/view/10= 56

Navarrete Fonseca, M. F., Pilamunga Yanzapanta, E. S., & Néstor Santiago, S. R. (2018). Herramientas de calidad total y la competitividad: caso sector carrocero de la provincia de Tungurahua. Visionario Digital, 2(4), 50–67. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v2i4.99=

Saputra, F., & Mahaputra, M. R. (2022). Effect of Job Satisfaction, Employee Loyalty and Employee Commitment= on Leadership Style (Human Resource Literature Study). Dynasty International Journal of Management Science, 3(4), 762–772. https://doi.org/https://doi.org/10.31933/dijms.v3i4

Superintendencia de Economía Popular y Solidaria [SEPS]. (2022). Segmentación de entidades del Sector Financiero Popular y Solidario. https://www.seps.gob.ec/institucion/segmentacion-de-esfps/

Wang, B., Chen, W., Wang, J., Zhang, B., & Shi= , P. (2021). Semiglobal Tracking Cooperative Control for Multiagent Systems with Input Saturation: A Multiple Saturation Levels Framework. IEEE Transacti= ons on Automatic Control, 66(3), 1215–1222. https://doi.org/10.1109/= TAC.2020.2991695

Wang, B., Chen, W., Zhang, B., & Zhao, Y. (201= 9). Regulation cooperative control for heterogeneous uncertain chaotic systems = with time delay: A synchronization errors estimation framework. Automatic= , 108, 108486. https://doi.org/10.1016/j.automatica.2019.06.038<= /p>
Zhang, Y., Li, H., Sun, J., & He, W. (2019). Cooperative Adaptive Event-Triggered Control for Multiagent Systems with Actuator Failures. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics: Systems, 49(9), 1759–1768. https://doi.org/10.1109/TSMC.2018.288= 3907

Zhao, J., Yang, S., & Xiong, F. (2019). Cooperative guidance of seeker-less missile with two leaders. Aerospace Science and Technology, 88, 308–315. https://doi.org/10.1016/j.ast.2019.03.036

El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento = de la Revista Alfa Publicaciones.

El artíc= ulo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o t= otal en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Alfa Publicaciones.<= /o:p>

&nb= sp;

=

	Componente=
Liderazgo Transformacional	Liderazgo Trans= accional
LDTF1	,381	,847
LDRF2	,237=	,872=
LDTF3	,295	,817
LDTF4	,406=	,803=
LDTF5	,606	,642
LDTF6	,607=	,583=
LDTF7	,649	,441
LDTF8	,613=	,439=
LTTS1	,833	,348
LTTS2	,911=	,230=
LTTS3	,837	,420
LTTS4	,856=	,272=

Hipótesis	Rho de Spearman	Valor P	Grado de Correlación	Decisión
H1. El liderazgo transformacional ti= ene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras.=	,687	0,000	Moderada positiva	Soportada
H2. El liderazgo transaccional tiene efectos positivos de dirección en las cooperativas financieras=	,712	0,000	Alta positiva	Soportada