Estrategia de comunicación externa para la reactivación del turismo post COVID - 19 en= el Hotel Deauville

External communication strategy for the reactivation of tourism post COVID - 19 at the Hotel Deauv= ille

= ^=
1=

Adinolf Miguel Fernando

=

https://orcid.org/0000-0003-4100-387= 6

=

Universidad de La Habana, Facultad de Turismo, La Habana, Cuba. adinolfern= ando93@gmail.com=

= ^=
2=

Yulima Valdés Bencomo

https://orcid.org/0000-0003-4477-166= X

=

Universidad de La Habana, Facultad de Turismo. La Habana, Cuba.

yulima40@g= mail.com=

3

Dayana Pulido de la Paz

Universidad de La Habana, Facultad de Turismo. L= a Habana, Cuba.

dayanapp@ftur.uh.cu

= ⁴

Luis Efraín Velastegui López https://orcid.org0000-0002-7353-5853

Universidad Técnica de Babahoyo, Babahoyo, Ecuador

evelasteguil@utb.edu.ec<= span lang=3DPT-BR style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Times New Roman",seri= f; mso-fareast-font-family:Calibri;mso-ansi-language:PT-BR;mso-fareast-langu= age: EN-US;mso-bidi-language:EN-US'> <= /span>

<= /span>

=	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 08/06/2022 Revisado: 13/07/2022 Aceptado: 08/08/2022 Publicado:06/09/2022 DOI: https://doi.org/10.33262/ap.v4i3.269
= =
Cítese:		Miguel Fernando, A., Valdés Bencomo, Y., Pulido = de la Paz, . D., & Velastegui López, L. E. (2022). Estrategia de comunicación externa para la reactivación del turismo post COVID - 19 en = el Hotel Deauville. AlfaPublicaciones, 4(3), 280–295. https://doi.org/10.33262/ap= .v4i3.269
		*ALFA PUBLICACION= ES,* es una revista multidisciplinar, trimestral, que se publicará en soporte electrón= ico tiene como misión contribuir a la formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capac= es de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida= que se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad.&nb= sp;https://alfapubl= icaciones.com La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registra= da en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.= ec
		Esta revista está protegida bajo una lic= encia Creative Commons Attribution Non Commercial No Derivatives 4.0 Internatio= nal. Copia de la licencia: http://creativec= ommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Palabras claves: habilidades directivas, estrategias, directivo= s, recursos humanos.		Resumen Las empresas turísticas en los últimos ańos han = ido evolucionando acorde a los cambios socioeconómicos y el proceso de globalización tecnológica. Esta realidad se ha visto afectada seriamente = por el impacto de la pandemia de COVID19. Cuba no escapa de la crisis pandémi= ca; sin embargo, la intención del Ministerio de Turismo cubano lograr un rein= icio de actividades del sector turístico. Por lo que el objetivo general de la investigación: Proponer una estrategia de comunicación externa, para la reactivación del turismo post COVID - 19= en el Hotel Deauville; a partir de la proyección de mensajes comunicativos hacia los públicos de forma coherente, positiva y seguro de acuerdo a la imagen que se desea alcanzar en el posicionamiento del merca= do. Para el cumplimiento de este objetivo la investigación se basa en la determinación de los referentes teóricos-metodológicos que posibiliten el diseńo de una estrategia de comunicación externa para la reactivación del turismo, la identificación de los principales elementos de la comunicación externa que favorezcan la reactivación del turismo post COVID-19 del Hotel Deauville y el diseńo de una estrategia de comunicación externa que fomen= te la reactivación del turismo post COVID - 19 en dicho hotel.
Keywords: External communicatio= n, Covid-19, communication strategy, tourism.		Abstract Tourism companies in recent years have been evolving according to socioeconomic changes and the process of technologi= cal globalization. This reality has been seriously affected by the impact of the COVID19 pandemic. Cuba does not escape the pandemic crisis; however, the intentio= n of the Cuban Ministry of Tourism is to achieve a restart of activities in the tourism sector. Therefore, the general objective of the research: Propose= an external communication strategy, for the reactivation of post-COVID - 19 tourism at the Hotel Deauville; from the projection of communicative mess= ages towards the public in a coherent, positive and safe way according to the image that is desired to achieve in the market positioning. To fulfill th= is objective, the research is based on the determination of the theoretical-methodological references that enable the design of an extern= al communication strategy for the reactivation of tourism, the identificatio= n of the main elements of external communication that favor the reactivation of post-COVID-19 tourism at the Hotel Deauville and the design of an external communication strategy that encourages the reactivation of post-COVID - 19 tourism in said hotel. &n= bsp;

Introducción=

Pocas industrias o sectores se han desarrollado tan rápido como el turismo. A pesar de sus antiguos orígenes, ese desarrollo se ha producido en unas pocas décadas recientes. Tan pronto como diversas comunidades y países descubrieron sus posibilidades económicas y se esforzaron por explotar su potencial, el turismo se convirtió con rapidez en una activa fuente de nego= cios y en un sector de la economía internacional (Jafari, 2005).

Una de las visiones más amplias sobre el turismo es la ofrecida por Martín (2009:5), definiéndolo como “aquel conjunto de actividades económica= s y sociales que se producen con motivo de los desplazamientos de las personas fuera de su lugar habitual de residencia, siempre que demanden servicios de hospitalidad”. Además, establece su objeto de estudio como el conjunto de fenómenos y relaciones económicas, psico-sociológicas y medioambientales que se generan entre las entidades vinculadas a los viajes desde el lugar emisor, las entidades proveedoras = de servicios y productos en el lugar de destino, los gobiernos de los lugares emisores-receptores= y las comunidades locales de acogida, con motivo del viaje y estancia de visitantes temporales en un destino dif= erente a su lugar de residencia habitual.

Por lo que el turismo es un= a de las actividades económicas y culturales más importantes con las que puede contar un país o una región. Independientemente de las posibles variantes q= ue haya de turismo, esta actividad reside en dos pilares principales. El primero es aquel que tiene que ver con el movimiento y la reactivación económica que genera en la región especifica que se realiza, el turismo actúa como una actividad económica más que genera empleos, infraestructura, desarrollo de establecimientos, crecimiento en el área de transporte terrestre o marítimo, entre otros. El segundo pilar es el sociocultural. Aquí la importancia del turismo residirá en el hecho de que es a través suyo que el ser humano puede conocer de cerca y experimentar otras culturas, otras sociedades, otras for= mas de vivir y otros ambientes geográficos, pudiendo así enriquecer la cultura y experiencia personal del ser humano.

Paoli (1980) plantea que un ejemplo de comunicación como relación la hace “la Comunicación y turismo - Lady Betancur y Alexander Cruz comunicaci= ón como el acto de relación entre dos o más sujetos, mediante la cual se evoca= en común un significado" (p.15). Por su parte Romero (1979) entiende la c= omunicación como “expresión, transmisión y recepción y le adhiere al modelo básico elementos como fuente, receptor y medio, definiendo la comunicación como la creación y transmisión de un mensaje de una fuente a varios receptores haci= endo uso de un medio”.

Es importante hacer una diferenciación entre comunicación e informac= ión, ya que es muy fácil caer en el error de pensar que estamos comunicando cuan= do en realidad estamos informando. Por ello la información básicamente es una transmisión de datos o de contenidos, o como explica Paoli (1980:21): “la información es un conjunto de mecanismos que permiten al individuo retomar = los datos de su ambiente y estructurarlos de una manera determinada, de modo qu= e le sirvan como guía de su acción”.

La comunicación externa se entiende como el proceso que consiste en vincular información o contenidos informativos desde la institución hacia s= us diversos públicos externos, es decir, a todos aquellos con los que la organización tiene algún tipo de vínculo, sin formar parte estos de la comp= ańía (Brandolini, 2009:12). La comunicación se comprende por la producción socia= l de sentidos, de ahí que el encuentro académico de esta con el turismo denota u= na nueva concepción o campo de estudio: la comunicación turística. =

“La comunicación turística es un campo comprendido por aquellos proc= esos ligados a la actividad turística donde produzcan sentidos los actores involucrados en ella” (Hourcouripé, 2008:10). La amplitud de la definición abre el espacio para la investigación planificada de procesos comunicacionales en diferentes áreas del turismo, no solo en el espacio promocional. Dentro de esa red comunicacional se identif= ican actores principales cuyas relaciones forman el campo de comunicación turíst= ica: el turista, el residente, el estado, y el turista potencial, mediados por l= os lugares o espacios (Barreto 2019).

Pololikashvili (2020), secretario general de la OMT refiriéndose a la pandemia plantea “Esta crisis nos da la oportunidad de replantearnos cómo h= a de ser el sector turístico y su aportación a las personas y al planeta; la oportunidad de que, al reconstruirlo, el sector sea mejor, más sostenible, inclusivo y resiliente, y que los beneficios del turismo se repartan extensamente y de manera justa”. “Trabajar juntos para construir un sector = que funcione para todos, donde la sostenibilidad y la innovación sean parte de = todo lo que hagamos”

Esta realidad se ha visto afectada seriamente por los efectos de la pandemia de COVID19, donde prácticamente el turismo se ha paralizado globalmente, causando consecuencias económicas graves en la industria hotel= era, líneas aéreas, transporte, servicios de restaurantes, alojamiento y como resultado en el sector del turismo, fuente vital de recursos sobre todo para los países del Caribe.

Cuba no escapa de la crisis pandémica y por ende sus graves afectaci= ones en el sector del turismo, sin embargo, la intención de las autoridades cuba= nas es que la apertura de las fronteras y el reinicio de actividades del sector turístico no provoquen rebrotes, situaciones inmanejables y marcha atrás. El propósito es poner en valor su experiencia médica para convertirse en el destino más seguro del Caribe.

En este sentido la reestructuración de la economía nacional cubana ha conllevado a la revisión de los subsistemas que componen las instituciones, ello ha precisado de mejoras continuas en diferentes aspectos, por lo que la comunicación, como herramienta fundamental no está exenta de ello. Tanto la comunicación interna como externa son dimensiones esenciales que componen la comunicación organizacional, de ahí la importancia que reviste para posicionarse las instituciones en el mercado.

Lo antes expuesto precisa que la institución priorice dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicación e información que dina= mice los procesos a nivel externo vinculado con el entorno, por lo que el presen= te trabajo tiene como objetivo diseńar una estrategia de comunicación externa, para la reactivación del turismo post COVID - 19 en el Hotel Deauville; a t= ravés de la proyección de mensajes comunicativos hacia los públicos de forma coherente, positiva y seguro de acuerdo a la imagen que se desea alcanzar e= n el posicionamiento del mercado.

Metodología

La investigación se desarrolla en el Hotel Deauville que es muy histórico en el municipio de Centro Habana de la provincia La Habana, Cuba, ubicado en la Avenida Galiano, en la esquina del Malecón Habanero, mirando a la Bahía de = La Habana. La construcción del Hotel Deauville comenzó en 1956 y fue inaugurad= o en 1957. Poseía 14 plantas, 140 habitaciones, una piscina en la azotea, un cab= aret y dos casinos. El 24 de octubre de 1960, el Gobierno de Cuba publicó= en su Gaceta Oficial la Resolución 3 (Ley 851, Gaceta Oficial del 7 de julio de 1960), la cual nacionalizó el Hotel Deauville. En 2017, se anunció que St G= iles Hotels comenzaría a operar el hotel tras una fuerte renovación, que aún continuaba a ﬁnales de 2021.

Esta investigación como proceso perm= ite obtener información relevante y fidedigna, para entender, verificar, correg= ir o aplicar el conocimiento (Pérez, 2001). Por otra parte, seńala que el proces= o de investigación en turismo requiere de un conjunto de métodos empírico-experimentales, procedimientos, técnicas y estrategias para tener = un conocimiento científico, técnico y práctico de los hechos y realidades turísticas.

En esta perspectiva, la presente investigación se desarrolla considerando el método científico; que establece la guía de la actividad investigativa del autor. = Para ello se contó con los mecanismos de generación de ideas y de desarrollo teóricos que permiten ilustrar la situación actual con respecto a la comunicación externa en el Hotel Daeuville.

La investigación es de tipo exploratorio-descriptivo, pues va dirigido a lograr el esclarecimiento y delimitación de problemas no bien definidos, por lo que, a partir del resultado de estos estudios se pod= rán proyectar investigaciones que aporten conocimientos más sólidos sobre el problema en cuestión. Este tipo de estudio se sustenta en una profunda revi= sión de la bibliografía y en los criterios de expertos. Describe determinadas características de la comunicación externa en el Hotel Deauville, por lo qu= e no se concentra en manipular las variables para comprobar cambios en las mismas. En la misma se emplean mét= odos y técnicas para poder observar el fenómeno tal como se presenta y poder anali= zarse en su contexto natural. Es una investigación mixta pues sus resultados se expresan tanto cualitativa y cuantitativamente.

En este nivel de investigación se realizó un acercami= ento al tema, lo que permitió percibir un panorama actual sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que presenta la comunicación externa = en el Hotel Deauville; así como los criterios de turistas, directivos y emplea= dos de la misma institución.

Fase I. Análisis de la situación del Producto Turístico objeto de estudio.

Tabla 1

Pasos	Proce= dimiento	Aspec= tos
Paso 1	Caracterización del objeto de estudio	Datos generales del Producto Turís= tico · Categoría · grupo al que pertenece<= /span> · servicios que ofrece= · indicadores comerciales y económicos · misión, visión, valores compartidos= · así como cualquier otra información que el investigador consideró importante,= de manera que le permitiera diagnosticar la situación
Paso 2.	Análisis situacional de = la organización	Forta= lezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas actuales de la institución. Para es= ta investigación se tomó el ya realizado para la estrategia hasta el ańo 202= 0

Fase II. Análisi= s de la información secundaria

Los datos extraídos de las fuentes secun= darias se compilaron y procesaron según las fases y pasos establecidos en la tabla= 2.

Paso 3

Tabla 2:<= /span>

Proceso de información para fuentes secundarias

Fuentes secundarias	Clasificación = de la información	Criterios para determinar la información	Necesidades de información
1. <= /span>Caracterización del Grupo Hotelero Gran Caribe 2. Plan de Desarrollo del turismo del MINTUR 3. “Plan Estratégico para el Desarrollo Turístico del Hotel 2010 - 20= 20”. 4. Resoluciones del MINTUR. 132/2021. 5. “Plan Desarrollo Turístic= o de Cuba” (MINTUR, 2020) 6. Plan de desarrollo estratégico de turismo de la entidad. 7. <= /span>= Medios de comunicación del Producto Turístico con sus clientes 8. = Sitio web, o folletos promocionales; 9. = Análisis de las estrategias de comunicación	Selección del territorio	Selección de los agentes que gestionan la activi= dad del turismo en el País. Identificación de entidades. Colaboradores de investigación	Características generales del Grupo Hotelero Gran Caribe e institución. Descripción del territorio e instituciones.=
Caracterización del Municipio.=	Revisión general de la problemática de Hotel.	Identificación de los agentes vinculados a la actividad turística de la Ciudad. Identificación de la problemática de los agentes locales de la entidad. Gustos y preferencias de los clientes que frecue= ntan el Hotel
Análisis del proceso de gestión local.	Identificación del proceso de gestión interna de= los agentes locales.	Análisis de los proyectos locales Determinar el nivel de participación de los agen= tes locales y representantes del MINTUR

Fuente: Elaboración propia.

Paso 4 Aprobación de Atributo= s

El análisis de las fuentes secundarias se ejecutó mediante la exploraci= ón documental de instrumentos públicos, la investigación descriptiva para valo= rar las estrategias de crecimiento del turismo en Cuba y específicamente en el Hotel Deauville, permitió fundamentar y analizar las precisiones y limitaci= ones relacionadas con esta estrategia.

Para establecer las acciones desarrolladas en la investigación, se estipularon condiciones tecnológicas, cobertura de Internet, innovación y accesibilidad, revisión de documentos oficiales, análisis y exploración de espacios inteligentes; donde se empleó el método deductivo y la investigaci= ón descriptiva que permitieron definir, analizar e interpretar la institución investigada actual.

Es factible enfatizar que en la identificación de los agentes locales q= ue contribuyeron en la presente investigación, se evidenció que el 100% de los involucrados forman parte de la actividad turística. Se constató su interés= por aportar ideas creativas y sumar al desarrollo de la institución agentes sociales, ambientales, económicos, institucionales e innovadores. Es import= ante considerar que toda práctica realizada por los agentes locales debe ir en dirección del desarrollo del Hotel Deauville, el municipio y la Habana.

Las fuentes primarias empleadas fueron las encuestas, las cuales ofrecieron información sobre el comportami= ento en la gestión de la actividad turística. La tabla 3 correspondiente a la fa= se 3, se detalla el proceso de información para las fuentes primarias y se pre= cisa que la recolección de los datos se ejecutó durante los ańos 2019 y 2021 teniendo en cuenta el período de aislamiento por la pandemia de COVID-19.

Para hacer una estrategia se necesita contar con una matriz DAFO, hacer= un análisis de las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidad= es que afronte la empresa, haciendo énfasis en aquellos que afectan en el ámbi= to comunicacional.

Según Rivero (2003:1) las debilidades son aquellas actividades que inhi= ben o limitan el éxito del proyecto, implica una revisión hacia el interior del sistema buscando detectar deficiencias. Por lo contrario, a las fortalezas = que seńala una actividad que se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva. Oportunidades se refiere a realidades o tendencias del entorno en= el cual se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podrían benefici= ar en un futuro la operación y el logro de metas de la organización. Las amena= zas o riesgos son factores externos a la empresa que pueden influir en el logro= de sus objetivos.

Para el análisis de las fortalezas y debilidades se consideraron 3 grup= os de aspectos en los que se agrupan los elementos estratégicos para favorecer= la reactivación del turístico post. COVID-19. Los grupos se constituyeron teni= endo en cuenta los principales factores que propician la existencia del turismo (existencia de demanda, oferta y de condiciones socioeconómicas y políticas-administrativas favorables). Se debe seńalar que cada grupo puede tener subgrupos, para ordenar elementos relacionados por su dimensión (económica, social, política-administrativa). La evaluación se realiza a pa= rtir de las revisiones documentales de los informes oficiales que posee el Hotel= .

Esta herramienta se sustenta en la idea, que en todo destino existen elementos cuya situación permite alcanzar objetivos de gestión, serán considerados fortalezas del destino, mientras que aquellos elementos que obstaculizan los objetivos de desarrollo turístico serán considerados debilidades. Además, se considerarán que en cualquiera de los 3 grupos que integran la herramienta puede aportar debilidades o fortalezas en dependenc= ia de su situación específica.

En la determinación de la situación específica de cada grupo, se evalua= rá del 1 al 9 el elemento; siendo 1 la evaluación que indique extrema debilida= d y 9 la evaluación para un elemento realmente fuerte en el Hotel que posibilit= a el logro del objetivo. Es significativo seńalar que, la calificación numérica posibilita mostrar con mayor precisión el grado de fortaleza o debilidad de cada área. Para la calificación se considerarán la evolución de los parámet= ros y criterios establecidos en los mismos informes consultados.

En este orden de ideas, se consideraron las principales fortalezas y debilidades que tiene la comunicación externa en el Hotel que permiten el desarrollo del turismo en el mismo; así como su incidencia en el tiempo (mediano y largo plazo). Esta herramienta permite llegar a conclusiones sob= re la situación de comunicación externa de forma consensuada y válida gracias a las fuentes de información.

Para la selecc= ión de la población se toma la totalidad de los empleados, directivos y turista= s, la cual es de 1052 turistas en el 2019 al 2021. El cálculo de la muestra pa= ra población finita, se realiza con un muestreo aleatorio simple, donde todos tengan la misma probabilidad de ser elegidos, un nivel de confianza del 95 = % y un 5 % de error (Ojeda, Díaz, y Valderrába= no, 2016). La muestra se calcula a través de la fórmula

n 526 Turistas a encuestar.

Para los visitantes se conoce que del 2019 al 2021, hubo un total 1052 visitantes. De igual forma se calcula la muestra, obteniendo una cantidad a encuestar de 5= 26 visitantes. Mientras que directivos y empleados fue un total de 35.

Resultados

Una vez aplicado el procedimiento para determinar las fortalezas y debilidades = se pudo obtener según los grupos los resultados siguientes:<= /p>
Tabla 4:

Principales fortalezas y debilidades de área de estudio

Grupo 1 Existencia de la demanda turística<= /o:p>

Fortalezas

·   &= nbsp;     Estancia promedio de los turi= stas que oscila de 1 a 3 días.

·   &= nbsp;     Total, de turistas anual=

Debilidades<= /o:p>

·   &= nbsp;     Necesidades insatisfechas

·   &= nbsp;     Insatisfacción de los servici= os adquiridos=

Grupo 2 Existencia de oferta turística e infraestructura

Fortalezas:<= /o:p>

·   &= nbsp;     Recursos y atractivos turísti= cos con potencialidades

·   &= nbsp;     Ubicación del Hotel

·   &= nbsp;     Calidad en el servicio de los empleados

Debilidades<= /o:p>

·   &= nbsp;     Condiciones del alojamiento y restauración

·   &= nbsp;     Proceso de remodelación que afecta a los clientes

Grupo 3 Condiciones socioeconómicas y políticas-administrativas favorables

Fortalezas:<= /o:p>

·   &= nbsp;     Conservación del patrimonio cultural

·   &= nbsp;     Actividades de entretenimient= o y recreación (responde a las tradiciones y costumbres autóctonas de la ciud= ad, contribuyen a enaltecerla cultura local)

·   &= nbsp;     Cualidad de la comunidad receptora (idiosincrasia hospitalaria)

·   &= nbsp;     Proyectos de desarrollo local=

Debilidades<= /o:p>

·   &= nbsp;     Poca celeridad para la soluci= ón de problemas.

·   &= nbsp;     No correspondencia entre la propaganda y la realidad que oferta el Hotel

Fuente: Elaboración prop= ia

El análisis de las fortalezas y debilidades permitieron realizar un balance de la interacción de los agentes que han sido seńalados frente a la situación de generar y gestionar una estrategia de comunicación externa que permita reactivar el turismo post COVID-19<= span lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New= Roman",serif; mso-fareast-font-family:SimSun'>:

·      =    Estimular a los Gobiernos municipales y provinciales, para mejorar la infraestructura del Hotel, creando condiciones necesarias para fomentar las inversiones y recibir un mayor flujo de turismo.

·      =    Aumentar los empresarios turísticos estatales y privados vinculados a las diferentes actividades relacionadas con la dinámica de la propuesta.

·      =    Generar empleos a pequeńos productores agrícolas, = pecuarios, comerciantes, proveedores de servicios, emprendedores relacionados con el turismo, que generan una serie de negocios complementarios.

·      =    Incentivar a los artesanos= y artistas de la comunidad a crear espacios y oportunidades de generar empleo= e ingresos económicos por la venta de productos.

·      =    Ampliar planes, estrategia= s y proyectos de desarrollo en el Hotel que posibiliten confort, recreación y esparcimiento familiar al poder visitar nuevos sitios turísticos a través d= e la estrategia de comunicación externa, para reactivar el turismo post COVID-19= .

Se quiere con ello significar la importancia de realizar una estrat= egia de comunicación externa, que permita reactivar el turismo post COVID-19, pa= ra que se consolide la idea de manera que cumpla su función principal.

Las principales barreras que entorpecen la comunicación de los clie= ntes con el Hotel son Tecnológicas 89,9%, psicológicas 43,9%, físicas 95,7%, semánticas 12,3%, personales 21,5%, ambientales 97,3%, organizativas 81,9%.= En este aspecto se debe prestar mayor atención a los criterios que coinciden c= on los directivos y empleados con respecto a los físicos, ambientales, tecnológicos y fundamentalmente a los organizativos que van hacia lo interi= or de la institución, lo que demuestra la necesidad de hacer una estrategia de comunicación que influya positivamente para el posicionamiento del hotel en= el mercado.

La política de comunicación externa de la entidad es insuficiente, = pues no es reconocido por los turistas. Es importante seńalar que la imagen de la institución no depende sólo de aquello que la organización quiere mostrar, = sino también de lo que el público quiere captar, apropiarse e interpretar, por lo que las emisiones de los mensajes deben   estructurarse a partir de una estrategia de comunicación externa, planificada hacia sus públicos en función de la construcción de una imagen coherente y positiva   hacia el ext= erior. A pesar de que existen de mecanismos para implementar y controlar la comunicación externa no se utiliza con eficacia para mejorar las insuficiencias.

Es insuficiente la metodol= ogía de evaluación debidamente pautada con la que la institución pueda retroalimentarse y garantizar que las acciones de comunicación externa que = se lleven a cabo, tengan una correcta pertinencia y aplicación hacia los turis= tas.

Los autores de la investigación consideran que la estrategia de comunicación externa es una guía de acciones, dirigida a un objetivo cuyo é= xito está ańadido a la eficiencia y eficacia con que se ejecute, da respuesta a todos aquellos retos propuestos a corto y medio plazo, potencia sus valores diferenciales con una visión a largo plazo con el fin último de mejorar la competitividad del Hotel Deauville como destino en el contexto nacional e internacional.

La estrategia = que se propone, concibe a la comunicación como herramienta estratégica para la consecución de los objetivos empresariales. En este caso se presta especial atención a la comunicación externa en busca de promover los productos y servicios de la instalación, la marca del hotel y la transformación de la actividad de la organización en función de recuperar la confianza de los turistas.

Una vez analiz= ado el levantamiento de información y los resultados obtenidos en el diagnóstic= o, así como la Misión y la Visión del Hotel Deauville la estrategia tiene como objetivo principal: Reactivar la actividad turística en el Hotel Deauvil= le para período de post-COVID. En función del cumplimiento del objetivo presentado se establecen tres principales premisas que rigen el diseńo de la estrategia y objetivos específicos.

Premisas de la estrategia

     I.      = Reestablecer las actividades de alojamiento, restauración= y servicios de la instalación.

    II.      = Recuperar la confianza de los turistas mediante la proyec= ción de una imagen del hotel y de la cadena hotelera hacia un turismo seguro, saludable y de bienestar.

III.        Fortalecer imagen del hotel en el mercado nacional e internacional

La utilidad de= la estrategia que se propone, es el resultado de un proceso de investigación científica, que radica precisamente en la concepción teórica que la respald= a y en la necesidad de solucionar con eficacia las dificultades que se manifies= tan. Su diseńo está constituido por elementos interrelacionados entre sí, otorgándole un enfoque sistémico (ver figura). Partiendo de las etapas principales de una estrategia (Diagnóstico, Planificación, ejecución y Cont= rol) se concibieron los principales componentes de la propuesta en un orden prop= icio para la mejora y perfeccionamiento de la misma, partiendo de los resultados= de esta investigación y teniendo como salida los resultados de la misma, los cuales deben evaluarse y retroalimentar la estrategia. Se diseńaron 3 bloqu= es de acciones en función de los objetivos específicos de comunicación. Cada u= no presenta el objetivo específico que rige las acciones y consideraciones en = la ejecución y control de las mismas.

Figura 1.

Estrategia de comunicación externa Post-Covid19 en el Hotel Deauville

= Fuente: Elaboración propia.

Objetivos de comunicación específicos

Los principios anteriores suponen tres grandes directrices que rigen el diseńo y control d= e la estrategia en función de las deficiencias detectas.

1.      Promover la oferta de= l hotel Deauville a los principales mercados emisores actuales.
2.      Propiciar la comunica= ción externa bidireccional con los clientes que permita atender sus inquietudes antes de adquirir servicios de la entidad.

3.      Inducir una imagen de seguridad y disfrute de la instalación

Cabe seńalar q= ue la estrategia está pensada para implementarse luego de la gran crisis epide= miológica dada en mayo del ańo 2021; no obstante, algunas acciones están concebidas p= ara reactivación en caso de cierres dados por ciclos de picos que afecten negativamente en los flujos turísticos como en el período dado.<= /span>

Sobre el alcan= ce de la estrategia, la misma es una propuesta que puede valorarse para ser implementada en coordinación con la alta dirección de la entidad de la cade= na hotelera. El alcance de la estrategia dentro del marco temporal estará defi= nido por los términos de avances de su cronograma. Desde el punto de vista de la transmisión del mensaje, no se considerará como una estrategia de comunicac= ión masiva para transmitir mensajes informativos a pesar de que se utilicen alg= unos canales comunes a esta. Entonces bajo esta mirada el alcance de la estrateg= ia está definido por las acciones diseńadas para propiciar una comunicación bidireccional y lograr la permanencia de los resultados.

El trabajo que= se propone representa la materialización de una primera etapa en la creación de una estrategia, que se refiere a una fase organizativa y de planeación. Nót= ese se realiza un análisis para identificar las principales insuficiencias en la comunicación en el hotel; no obstante, una vez que se decida por la alta ge= rencia a implementar la estrategia.

Las acciones y= los objetivos específicos de esta etapa deberán ser objeto de análisis, reflexi= ón, debate y control, por los directivos en conjunto con los especialistas de comunicación del grupo. Deberán emplearse cada uno de los instrumentos elaborados para la realización de las indagaciones empíricas, se debe caracterizar por una marcada profesionalidad y flexibilidad por parte del investigador. Como componente rector esta planificación se partirá de determinar los objetivos a mediano, corto y largo plazos, para lo cual se d= ebe tener en cuenta los objetivos específicos.

Conclusiones

·      =    El diagnóstico empleado permitió detectar las principales fortalezas y debilidades de comunicación del Hotel Deauville que están asociados a la oferta y la calidad del servicio, capacitación de empleados y directivos para implementar un turismo post COVID-19, potencian= do las oportunidades que sirvan de bases para aumentar su calidad de vida, vincularlo con los proyectos de desarrollo local, así como también mejorar = los ingresos económicos.

·      =    La estrategia que se propone apuesta por una comunicación externa que fomente la reactivación del turismo post COVID-19,= lo que refuerza la motivación, compromiso y estado de satisfacción de empleado= s y directivos del sector, la utilización de las redes sociales permite mostrar= una imagen positiva, saludable y seguro del Hotel Deauville.

Referencias bibliográficas
Barreto, M. (2019). Turismo y Cultura. Relaciones, contradicciones y expectativas.

              Colección Pasos edita, n0 1

Brandolini, A., González Frigoli, M. y Hopkins N. (2009). Comunicación interna: claves para una gestión exitosa. Buenos Aires: Editorial La Crujía. Bravo.

Hourcouripé, S.(2008). Una aproximación teórica= a la comunicación turística en el estado municipal caso testigo Ciudad de la Plata, Argentina.

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Martin Barbero, J (2009). “Comunicación masiva: discurso y poder”= . Quito: Época.

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El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento = de la Revista Alfa Publicaciones.

El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc= ial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Alfa Publicaciones.<= /o:p>

<= /o:p>

= ^= 1=	Adinolf Miguel Fernando	=	https://orcid.org/0000-0003-4100-387= 6
=	Universidad de La Habana, Facultad de Turismo, La Habana, Cuba. adinolfern= ando93@gmail.com=
= ^= 2=	Yulima Valdés Bencomo		https://orcid.org/0000-0003-4477-166= X
=	Universidad de La Habana, Facultad de Turismo. La Habana, Cuba. yulima40@g= mail.com=
3	Dayana Pulido de la Paz Universidad de La Habana, Facultad de Turismo. L= a Habana, Cuba. dayanapp@ftur.uh.cu
= ⁴	Luis Efraín Velastegui López https://orcid.org0000-0002-7353-5853 Universidad Técnica de Babahoyo, Babahoyo, Ecuador evelasteguil@utb.edu.ec<= span lang=3DPT-BR style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Times New Roman",seri= f; mso-fareast-font-family:Calibri;mso-ansi-language:PT-BR;mso-fareast-langu= age: EN-US;mso-bidi-language:EN-US'> <= /span>

Grupo 1 Existencia de la demanda turística<= /o:p>	Fortalezas
· &= nbsp; Estancia promedio de los turi= stas que oscila de 1 a 3 días. · &= nbsp; Total, de turistas anual=
Debilidades<= /o:p>
· &= nbsp; Necesidades insatisfechas · &= nbsp; Insatisfacción de los servici= os adquiridos=
Grupo 2 Existencia de oferta turística e infraestructura	Fortalezas:<= /o:p>
· &= nbsp; Recursos y atractivos turísti= cos con potencialidades · &= nbsp; Ubicación del Hotel · &= nbsp; Calidad en el servicio de los empleados
Debilidades<= /o:p>
· &= nbsp; Condiciones del alojamiento y restauración · &= nbsp; Proceso de remodelación que afecta a los clientes
Grupo 3 Condiciones socioeconómicas y políticas-administrativas favorables	Fortalezas:<= /o:p>
· &= nbsp; Conservación del patrimonio cultural · &= nbsp; Actividades de entretenimient= o y recreación (responde a las tradiciones y costumbres autóctonas de la ciud= ad, contribuyen a enaltecerla cultura local) · &= nbsp; Cualidad de la comunidad receptora (idiosincrasia hospitalaria) · &= nbsp; Proyectos de desarrollo local=
Debilidades<= /o:p>
· &= nbsp; Poca celeridad para la soluci= ón de problemas. · &= nbsp; No correspondencia entre la propaganda y la realidad que oferta el Hotel