Recibido: 03-01-2020 / Revisado: 04-02=
-2020
/ Aceptado: 04-03-2020 / Publicado: 05-04-2020
Sinergias estratégica=
s:
de la calidad a la infocomunicación. Caso de es=
tudio
Clínica Internacional Camilo Cienfuegos
DOI: https://doi.org/=
10.33262/ap.v2i2.26
Strategic synergies: from quality to infocommunication. Camilo
Cienfuegos International Clinic case study
Elizabeth
Ramos Sánchez.,[1]
Yamilé Ferrán Fernández.,[2] The ISO 9001 Standard, in its trajectory of more th=
an
30 years, maintains a marked relevance as a quality management model and has
evolved towards innovative concepts that are influencing the continuous
improvement of the results of organizations. The Camilo Cienfuegos
International Clinic (CCIC), has implemented an Integrated Management System
(IMS), certified according to the ISO standard, which directly impacts
organizational development and its strategic direction. From the ISO
methodology and supported by research techniques and matrix tools, the
management of information and knowledge become the main axes to analyze the
external and internal context and the possible risks and opportunities of th=
e
organization to face the challenges of the environment. As well as the updat=
ing
of relevant stakeholders that impact the IMS and the CCIC's ability to provi=
de
excellent medical services, from its scientific work, in dialogue with econo=
mic
policy and commitment to Quality. Abstract. =
Resumen.
La Norma ISO 9001, en su trayectoria de más de 30
años, mantiene una marcada relevancia como modelo de gestión de la calidad=
y ha
ido evolucionando hacia innovadores conceptos que están influyendo en la me=
jora
contínua de los resultados de las organizaciones. La Clínica Internacional
Camilo Cienfuegos (CICC), ha implementado un Sistema Integrado de Gestión
(SIG), certificado según la norma ISO, que impacta directamente en el
desarrollo organizacional y su dirección estratégica. Desde la metodologí=
a ISO
y apoyado en técnicas de investigación y herramientas matriciales, la gest=
ión
de la información y el conocimiento se convierten en los ejes principales p=
ara
analizar el contexto externo e interno y los posibles riesgos y oportunidade=
s
de la organización para enfrentar los retos del entorno. Así como la
actualización de las partes interesadas pertinentes que impactan en el SIG =
y en
la capacidad de la CICC para brindar servicios médicos de excelencia, desde=
su
quehacer científico, en diálogo con la política económica y el compromis=
o con
la Calidad.
Palabras claves: calidad, infocomunicación, Norma ISO, Clínica Internacional Camilo
Cienfuegos.
Introducción.
La
adopción de un sistema de gestión de la calidad constituye en la actualida=
d,
una decisión estratégica para cualquier organización interesada en optimi=
zar su
desempeño global y proporcionarse una base sólida para las iniciativas de
desarrollo sostenible. Aunque han existido, desde sus inicios, varios métod=
os
estadísticos de control de la calidad vinculada a los procesos industriales=
, la
industria bélica y otros que posteriormente se fueron diseñando, la fundac=
ión
de la ISO en 1947 marcó la creación de estándares de uso internacional co=
n la
constitución de esta nueva organización integrada por más de 25 países. =
López
(2015).
Si
bien el sistema de calidad es autónomo al tiempo que transversal a todos lo=
s
procesos y subprocesos de la organización, hay consenso en que sobre su
articulación han de alinearse otro importante número de subsistemas que co=
mo el
de información, comunicación y mercadotecnia, son estratégicos en la actu=
al
legislación vigente en el país como parte del perfeccionamiento empresaria=
l, a
saber Decreto 281 (2007), Reglamento para la Implementación y consolidació=
n de
dirección y gestión empresarial estatal.
Permeados de un contexto mundial convulso, de crisis económica, globalizado, de fuert= e movimiento neoliberal, a predominio de gobiernos de derechas, injerencias externas, guerras económicas, bloqueo, retroceso de las relaciones internac= ionales y de amenaza a la paz mundial, se hace más necesaria la batalla por perfeccionar el Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista.<= o:p>
En
este sentido el Presidente de los Consejos de Est=
ado y
de Ministros, Miguel Díaz-Canel, al referirse a la situación financiera de=
l
país ha planteado que “la batalla económica sigue siendo la tarea fundam=
ental y
también la más compleja” y que “se impone reforzar nuestras estructura=
s y
equipos de dirección y gestión económica con los aportes de especialistas=
y
expertos de las Ciencias Económicas en particular y de otras en general”.=
En
la conceptualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo
Socialista, se expone que “se impulsa la creación y avance de las
organizaciones empresariales o presupuestadas encargadas de actividades
científicas que garantizan la combinación de la investigación y la innova=
ción
tecnológica, el incremento rápido, eficiente y eficaz de nuevos productos =
y
servicios, con estándares de calidad reconocidos y una efectiva gestión de
comercialización interna y externa”, lo que ubica al turismo de salud com=
o un
actividad estratégica que, a saber de De la Puente (2015), clasifica como un sector alternativo y dinámico qu=
e se
encuentra en pleno crecimiento y consolidación con un importante auge en lo=
s
últimos diez años a nivel mundial.
Los viajes y el turismo contribuyen al 9% del PIB
mundial, con más de $ 6 billones de dólares como promedio anual. Según la
Revista Economía de Salud, en el artículo La movilidad de pacientes en =
el
contexto internacional, europeo y español (2012), los viajes en busca d=
e
salud han experimentado un cambio de tendencia en los últimos años. El flu=
jo de
pacientes desde los países en vías de desarrollo a los países desarrollad=
os, en
busca de determinados procedimientos médicos, era lo más habitual hace tre=
inta
años.
Hoy día, esta tendencia se está invirtiendo, y =
no es
raro ver pacientes norteamericanos viajando a México o a Costa Rica, en bus=
ca
de determinados tratamientos médicos. El artículo menciona que las razones
principales por las que se ha producido este cambio de tendencia son: la
reducción de las listas de espera, la reducción de los costos de los
tratamientos, no disponibilidad del procedimiento en el país de origen, cal=
idad
percibida, factor que es especialmente relevante en aquellos países que no
pueden competir con el costo, gastos propios del viaje, como un aspecto más=
que
contempla el paciente antes de tomar la decisión sobre el destino.
En Cuba la Comercializadora de Servicios Médicos
Cubanos, S.A., establece relaciones contractuales directas, para la exportac=
ión
de servicios de salud. Como parte de su gestión, esta entidad promociona y
comercializa, mediante su modalidad de atención a pacientes en Cuba, los
servicios especializados de importantes centros e instituciones médicas en =
el
país, las cuales marchan a la avanzada tanto en la plataforma tecnológica,
investigativa y docente que sustenta sus prestaciones, como la calidad
asistencial que las distingue. De hecho, crear la
infraestructura (física e institucional) de control de la calidad, así com=
o de
normalización, metrología, reglamentación técnica y acreditación, (de m=
anera
que garantice el cumplimiento de los requisitos de los mercados globales y u=
n
compromiso con la excelencia), es el objetivo del Plan Nacional de la Econom=
ía en
su eje estratégico No 3. Infraestructura.
Siguiendo
esta línea, la Clínica Internacional Camilo Cienfuegos reconoce la necesid=
ad de
recertificar su Sistema Integrado de Gestión y continuar perfeccionando su
proyección estratégica hacia lo que la propia norma ISO llama, los nuevos
modelos de “éxito sostenido”. La institución ha recibido importantes p=
remios de
calidad conjuntamente con la implementación de un sistema de gestión de ca=
lidad
basado en norma ISO y Norma Cubana (NC), y que se concibe desde sus inicios,
como un Sistema Integrado de Gestión por incluir no solo calidad sino tambi=
én
medio ambiente y posteriormente seguridad y salud, con los que el Sistema
Integrado de Gestión de la CICC está certificado por más de 10 años con =
NC –
ISO 9001: 2015, 14001:2015 y NC1800: 2015.
En
el tránsito hacia la nueva versión 2015 de la norma, se encuentra que era
precisamente el contexto de la organización el aspecto de mayor novedad no =
solo
por ser requisito de obligatorio cumplimiento, sino por todos los acontecimi=
entos
que estaban modificando tanto en el macro como en el micro entrono.
De tal suerte, la presente investigación, suscribe los siguientes objetivos: <= o:p>
=
1. Identificar los ámbit=
os y
procesos en los cuales la Norma ISO prescribe compatibilidad con los proceso=
s
de gestión de información y comunicación en las organizaciones cubanas, b=
ajo el
encuadre del Perfeccionamiento Empresarial.
=
2. Analizar estos marcos =
de actuación
en el caso concreto de una entidad de servicio público de salud, con fines =
de
exportación de servicios, la Clínica Internacional Camilo Cienfuegos.
El
estudio amén de su novedad, procura situar en coordenada de diálogo y sine=
rgia,
especificidades y herramientas de gestión concebidas de forma independiente=
s,
con lo cual se asegura la redituabilidad
organizacional en la gestión, se minimizan riesgos, se potencian de forma m=
ás
aguda y holística las oportunidades, lo cual en suma potencia un mayor impa=
cto
y posicionamiento de la organización.
Metodología.
El
análisis propuesto se inscribe en la ruta de investigación cualitativa de =
caso
único, respondiendo a métodos generales como análisis-síntesis, inducci=
ón,
observación, interpretación, y a técnicas como observación participante,
entrevistas, análisis documental y bibliográfico y grupos focales; por lo =
que
se hizo necesario el empleo de métodos teóricos, empíricos y estadístico=
s.
Métodos
teóricos:
· =
El enfoque sistémico
posibilitó el establecimiento de los aspectos a incluir tanto en el enfoque=
del
macro entorno como en el análisis del micro entorno.
· =
El análisis-síntesis=
que
facilitó la clasificación de los elementos que integran el Sistema Integra=
do de
Gestión de Calidad y la Norma ISO 9001: 2015, lo que permitió descubrir lo=
s
requisitos de nueva incorporación.
Métodos
empíricos:
· =
En el análisis docume=
ntal se
revisaron los Manuales de Procedimientos, información documentada del Siste=
ma
Integrado de Gestión, documentación legal de la institución, planes de
desarrollo, cumplimiento de objetivos de la organización., estadísticas,
informes de auditorías internacionales realizadas por la Asociación Españ=
ola de
Normalización y Certificación (AENOR), y los Informes de revisión por la
dirección. Este análisis fue muy importante para definir las partes
interesadas.
· =
En la revisión biblio=
gráfica
se realizó la exploración, sistematización y valoración de la literatura
existente relacionada con el objeto de estudio como publicaciones, páginas =
web,
artículos de la prensa nacional e internacional.
Técnicas:
·&nb=
sp;
Se
realizó una lluvia de ideas, con un grupo conformado por responsables de
procesos (9) para identificar los aspectos de la norma que eran de nueva
incorporación y su importancia para los cambios de denominación, identidad
marcaria, y funciones que están ocurriendo en la institución. A partir de =
la
información obtenida por lluvia de ideas se elaboró:
·&nb=
sp;
Di=
agrama
de Causa –Efecto (Ishikawa) en el cual se muestra las causas que conllevan=
a la
necesidad de recertificar el sistema integrado de Gestión. En su confecció=
n se
utilizó el software Visio 2017.
·&nb=
sp;
Di=
agrama
de Pareto, se utilizó para conocer la frecuencia y peso específico de los
Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolució=
n, en relación
al problema de estudio. Para ello se empleó el Software MINITAB versión 17=
·&nb=
sp;
Ma=
triz
DAFO: En la Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:2015 se
recomienda que para el análisis del contexto pueden usarse herramientas com=
o
DAFO y un enfoque sencillo como lluvia de ideas y preguntas del tipo ¿qué
pasaría si…? ISO (2016). A partir de esta recomendación se empleó la t=
écnica
DAFO para el diagnóstico de los aspectos positivos y negativos que pueden
constituir riesgos - oportunidades para la Institución, determinando las
debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidades (O). Impacto
Cruzado: se analizó las interacciones FO, DO, FA, DA, mediante un valor
numérico del uno al cinco, y la preponderancia entre ellas, de modo que se
pudiera evaluar el impacto que tienen unas variables sobre otras.
·&nb=
sp;
Ma=
triz
direccional: permitió determinar el cuadrante de mayor impacto y determinó=
el
tipo de estrategia a aplicar en la organización: FO -Ofensiva, FA-Defensiva=
,
DO-Reorientación, DA-Supervivencia.
·&nb=
sp;
Se
realizaron análisis grupales con los responsables de los procesos: Gestión=
de
Capital Humano, Gestión Logística y Proceso Asistencial, para identificar =
las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas. Así como =
el
análisis documental de los registros de proveedores, informe de revisión p=
or la
dirección, resumen de encuestas de pacientes del año 2018, tal como recomi=
endan
las directrices para la aplicación de ISO 9002:2016 en los métodos de
recopilación de información y en los criterios empleados.
·&nb=
sp;
La=
s
partes interesadas pertinentes se clasificaron según matriz influencia –
impacto y el registro RG-DP.00.001-003 del SIG.
Resultados.
Las ISO como encuadre
primario.
Resulta
tentador, acaso ilustrativo, apoyarse en el recorrido histórico de la Norma=
ISO
9001 (publicada por vez primera en 1987), para destacar su relevancia como
modelo de gestión, [en permanente y progresiva evolución en el tiempo], cu=
ya
efectividad de aplicación da cuenta de más de un millón de organizaciones=
en
todo el mundo.
Esa
trayectoria de más de tres décadas es sin duda un precedente a valorar, ad=
emás
de la expectativa que actualmente sigue generando en el entorno empresarial,=
lo
cual confirma el interés demostrado por el avance de la nueva ISO 9001:2015=
.
Numerosos
son los factores que han influido en tal éxito: la propia naturaleza genér=
ica
de la norma que le permite ser aplicada en todo tipo de organizaciones; su r=
ol
facilitador para las relaciones comerciales entre compañías; asimismo un
mercado de certificación que ha servido como punto de encuentro para la
confianza de todas las partes interesadas. Gómez (2015)
No
en todas las versiones de ISO 9001 se han incorporado modificaciones de gran=
calado
en los requisitos. La base fundamental para situar el grado de cambio en un
escalón u otro, ha sido siempre la voz de los usuarios de la norma y otras
partes interesadas. En esta ocasión, la razón de la nueva versión ha sido=
la
necesidad de incorporar o reforzar algunos de los conceptos de gestión que
están mejorando los resultados de las organizaciones, y que pueden ser
abordados desde la perspectiva de la gestión de la calidad. ISO (2015).
Admiten
destacarse como grandes ejes de la nueva norma ISO 9001:2015
· =
El liderazgo imprescin=
dible
de la alta dirección.
· =
La consideración del =
contexto
como factor estratégico.
· =
El pensamiento basado =
en el
riesgo, como un elemento dinamizador del enfoque a procesos.
· =
La gestión del cambio=
, como
valor diferenciador de la organización en un entorno cada vez más exigente=
.
Tales
han sido los aspectos innovadores de norma ISO 9001:2015, coadyuvantes de
estandarizaciones posteriores en las ISO 9002:2016 y la ISO 9004:2018 cual
documentos que proporcionan las especificaciones técnicas o directrices par=
a la
aplicación de la norma ISO 9001:2015. En todos los casos el contexto de la
organización establece que:
La
comprensión del contexto externo:
considera cuestiones que surgen de los entornos legal, tecnológico,
competitivo, de mercado, cultural, social, político y económico ya sea
internacional, nacional, regional o local. ISO (2015)
La
comprensión del contexto interno:
considera cuestiones relativas al desempeño global de la organización,
recursos, factores operacionales, suministros, valores, cultura, los
conocimientos, y la estructura organizacional. ISO (2015). ISO (2016)
Las
partes interesadas pertinentes =
son
aquellas personas u organismo que pueden afectar, ser afectada, o percibirse
como afectada por una decisión o una actividad de la organización. La
institución debería determinar las necesidades y expectativas de partes
interesadas pertinentes que pueden tener un impacto en la capacidad de la
organización para lograr el éxito sostenido. ISO (2018),
Las
partes interesadas pueden ser tanto externas como internas, y puede incluir =
a
los clientes, proveedores, organismos, autoridades legales entre otros segú=
n la
organización considere.
Entre
los múltiples beneficios que le puede aportar un Sistema de Gestión de Cal=
idad
a una organización están proporcionar productos o servicios que satisfagan=
los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, así como
facilitar oportunidades de abordar riesgos y oportunidades asociadas con su
contexto y objetivos. Lizarzaburu (2016).
Es
importante que la Organización determine cuáles de estos factores son
pertinentes en la implementación y planificación de un Sistema de Gestión=
de la
Calidad, ya que, de no tomarlos en cuenta, se puede afectar la capacidad par=
a
lograr los resultados previstos. Además, esto ayuda a las decisiones
estrategias que tome la organización con respecto al Sistema de Gestión de
Calidad.
El
análisis estratégico de contexto intenta averiguar la posición de la
organización respecto al entorno y sus grupos de interés, así como evalua=
r sus
propios recursos y capacidades. Se realiza desde un enfoque “macro” al =
“micro”
y por tanto debe dirigirse tanto al plano sectorial e institucional de toda
entidad de cooperación al desarrollo, así como al plano organizacional, es
decir en relación a su propia capacidad interna. El análisis de situación=
y
contexto externo e interno servirán de base para la definición y formulaci=
ón de
la estrategia de la organización.
Las fuentes teóricas =
de
referencia.
A
punto de partida de un conjunto de documentos ISO y de las directrices de la=
s
propias normas ISO 9001:2015, 9002:2016, 9004:2018, se despliega toda la
gestión de información de las tendencias del turismo médico explicadas po=
r De
la Puente (2015) y la International Medical Travel Journal (2015), de las proyecciones país contenidas e=
n el
Plan Nacional de Desarrollo Económico hasta el 2030, así como las coyuntur=
as
políticas, económicas, sociales, climatológicas
y demográficas, publicadas en diversas fuentes de información, para
llegar a los aspectos positivos y negativos, tendencias y acontecimientos qu=
e
más impactan sobre la organización.
En
particular el contexto interno fue basado en la teoría de Porter (1990)
resultando vital para determinar las ventajas competitivas, y el análisis d=
e
partes interesadas. Así como los registros del propio SIG y las estadístic=
as e
indicadores hospitalarios.
Trayectoria de una Cl=
ínica en
constante renovación.
Desde
un enfoque crítico de compromiso, automirada y
análisis constante, se suscribe que la Clínica ha transitado por estructur=
as y
encargos diferentes, en sus más de 25 años de existencia. Tal es el caso d=
el año
2017, momento en que, como parte del crecimiento de los servicios médicos
cubanos, la institución se
diversifica y emprende nuevas rutas que potencian sus fortalezas y cubren la=
s
exigencias del crecimiento turístico, urbano y empresarial de la ciudad, po=
r lo
que ocurre un cambio de denominación de Centro Internacional de Retinosis
Pigmentaria Camilo Cienfuegos, para Clínica Internacional Camilo Cienfuegos=
.
Una planeación estrat=
égica
actualizada ha llevado a reformular y actualizar el discurso y las metas de =
la
organización.
Figura 1. <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif;
mso-bidi-font-weight:bold'>Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa)
Fuente:
Lluvia de ideas apoyada e=
n
Plan de transición a ISO 9001:2015 Sistema Integrado de Gestión de la Clí=
nica
Internacional Camilo Cienfuegos, año 2018.
En
este sentido, la confluencia del pensamiento estratégico entre los líderes=
de
procesos ha sido esencial, para identificar los aspectos de la norma que era=
n
de nueva incorporación y su importancia en los cambios de denominación,
identidad marcaria, y funciones que están ocurriendo en el centro. Siendo a=
sí,
el Diagrama de Ishikawa es útil para develar las causas que conllevan a la
necesidad de recertificar el Sistema Integrado de Gestión.
No
obstante, a la necesaria renovación, la Clínica mantiene la esencia de sus
primeros días fundacionales: articular su labor bajo una filosofía
institucional profundamente humanista, que ha sabido actualizar en
correspondencia con la misión que cada época ha demandado.
En
diálogo con las políticas económica, contable-financiera, mercadológica,
jurídica, de recursos humanos, científica y de comunicación, la instituci=
ón
privilegia en su quehacer el compromiso con la Calidad.
Uno
de los baluartes que caracterizan a esta institución y su fortaleza empresa=
rial
es su Sistema Integrado de Gestión,=
que desde el año 2002 se implementó según la NC ISO 9001:2001, centrado e=
n los
servicios asistenciales y aplicaba los ochos principios de Gestión de la
Calidad a través del enfoque de sistema para la gestión y del mejoramiento
continuo.
Posteriormente
se fueron incorporando a los procesos, aspectos ambientales que influían
decisivamente en la materialización de una gestión global segura, ecológi=
ca y
rentable, según la NC ISO 14001:2004 y por último en el año 2006 integra =
el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo según la NC 18001:20=
05.
A
la prioridad atribuida a la salud del sujeto en su dimensión biológica y
social, se añade la preocupación constante de la administración por los
recursos humanos, su permanente capacitación, así como el mejoramiento con=
tinuo
de las logísticas operacionales con apego preciso a los requerimientos de u=
n
SIG, certificado por más de 10 años, con enfoque al cliente y basado en procesos que s=
e
acoplan a los modelos NC–ISO 9001:20015, NC-ISO 14001:2015 y NC-18001: 201=
5
para calidad, medio ambiente y seguridad y salud.
Este
Sistema ha elevado los estándares de calidad de sus prestaciones para el al=
cance
de “servicios asistenciales a pacientes ambulatorios y hospitalizados para=
el
tratamiento de la Retinosis Pigmentaria, Cirugía Refractiva por Excimer Laser, Cirugía de Trasplante de Córnea y Cir=
ugía de
Catarata”.
“Seremos
la Clínica Internacional polivalente de alta calidad, eficiencia, eficacia =
y
competitividad de la rama del turismo médico mundial, mediante el empleo de=
la
innovación y el desarrollo de las ciencias y la tecnología médica, incluy=
endo
el capital humano, así como otros aseguramientos, equipados con tecnología=
de
punta, con las ventajas de nuestro sistema social y fundamentalmente los
valores de nuestros trabajadores”.
Análisis contexto
externo.
Para
analizar el contexto externo o macro entorno se exponen los aspectos positiv=
os
y negativos, políticas, tendencias y acontecimientos que más impactan sobr=
e la
organización.
Entorno Demográfico: =
Según
datos de la OMS[5]
acerca del envejecimiento y el ciclo de vida a nivel mundial, debido al aume=
nto
de la esperanza de vida y a la disminución de la tasa de fecundidad, el nú=
mero
de personas con 60 años o más en todo el mundo se ha duplicado desde 1980,=
y se
prevé que alcance los 2000 millones en el 2050. El envejecimiento de la
población mundial trae aparejado un incremento del turismo de salud a nivel
mundial, dado el incremento de la demanda de programas de salud, de bienesta=
r y
calidad de vida.
Todo
esto se fortalece con las normativas medioambientales que deben cumplir toda=
s
las unidades de salud pública en cuanto a controles operacionales vinculado=
s al
manejo de desechos peligrosos hospitalarios, de residuales de laboratorio
clínico, productos químicos, residuales de cocina, control de ruidos,
vertederos, entre otros.
Uno
de los factores del medioambiente que puede incidir en la gestión de la Cl=
ínica
es la temporada ciclónica del 1º de junio al 30 de noviembre.
El
Sistema Integrado de Gestión certificado con NC ISO 9001,14001 y 18001 empl=
ean
los requisitos legales vinculados a la calidad del servicio, aspectos
ambientales y a la Seguridad y Salud en el Trabajo minimizando riesgos, y
proporcionando seguridad a pacientes y familiares.
Políticas de apoyo al
turismo de salud:
Aunque
este tema se debe ajustar al contexto de los diferentes países y no abundan
datos al respecto, Fernández (2014) relaciona políticas gubernamentales y empresariales además de las modali=
dades
más significativas:
· =
Flexibilización de la=
s
Políticas de inmigración, como los requisitos para obtener el visado por
motivos de salud.
· =
Incentivos fiscales y =
otras
herramientas de fomento de la inversión en mejora de infraestructuras.
· =
Apoyo a la creación d=
e
entidades que representen los intereses del sector y puedan acometer proyect=
os
asociación de fomento del turismo de salud.
Políticas empresariales:
· Concepción del servicio “turismo de =
salud”:
Enfoque hacia la calidad a través de Acreditaciones Internacionales de cali=
dad.
· Modalidades Comerciales: Los canales de
comercialización más usados por los principales agentes del Turismo de Sal=
ud a
nivel internacional son:
o
Ac=
uerdos
de colaboración con facilitadores de turismo médico.
o
Ac=
uerdos
de colaboración entre entidades relacionadas con el sector (entre hospitale=
s y
hoteles, entre hospitales y compañías aéreas, fundamentalmente)
Alianzas
con entidades prescriptoras, como grandes grupos médicos internacionales,
grupos hospitalarios de reconocida marca con implantación internacional, as=
í
como Sistemas públicos nacionales de salud de terceros países.
Apoyo
comunicacional: Diseño de portales web de promoción y comercialización de=
l
turismo de salud, normalmente integrados en los portales turísticos de las
entidades públicas de promoción turística.
Los
portales deben incluir contenidos efectivos, claros y atractivos en las pág=
inas
web que permitan a los potenciales clientes obtener información rápida y e=
ficaz
y a partir de estas tomar decisiones sin la necesidad de consultar otros
destinos. Es importante incluir aspectos de seguridad y calidad.
· =
Acciones promocionales=
, tales
como asistencia a eventos, ferias, congresos y otros relacionados con el
turismo de salud.
· =
El establecimiento de =
los
ejes psicológicos, así como los argumentos presentes en prácticamente tod=
os los
mensajes de Turismo de salud a nivel internacional giran en torno a la calid=
ad
y excelencia en el trato al paciente.
El
análisis del contexto interno está basado en las cinco fuerzas del micro
entorno de la teoría de Porter, M. (1990) para determinar las ventajas
competitivas y el desempeño de la Institución:
Figura 2. Fue=
rzas del
microentorno.
Fuente: Elaboración pr=
opia
utilizando la matriz de las 5 fuerzas de Porter.
F1:
Son las empresas que ofertan producto y servicios similares. A mayor cantida=
d
de competidores más probabilidad de que algunos tomen acciones que provoque=
n
inestabilidad en el sector.
F2:
Son empresas que pueden ingresar en el mercado a corto plazo y representar u=
na
amenaza, depende de las barreras de entradas al sector y la reacción de las
empresas que están operando.
F3:
Es la amenaza de sustitución de productos que desempeñan la misma función=
para
el mismo grupo de consumidores basados en una tecnología más avanzada. Si
cuentan con precios más atractivos y operan con un mayor rendimiento,
representan una mayor amenaza.
F4:
Cuando los compradores están más concentrados, influyen en el producto que
buscan o sus compras representan un volumen elevado en la empresa puede baja=
r
la rentabilidad de la empresa al aumentar sus exigencias.
F5:
El poder negociador de los proveedores aumenta cuando están bien organizado=
s,
poseen fuertes recursos y venden productos claves a la empresa.
En
el contexto interno influyen elementos como:
·&nb=
sp;
La
competencia
·&nb=
sp;
Am=
enaza
de potenciales entrantes
·&nb=
sp;
Am=
enaza
de productos sustitutos
·&nb=
sp;
Po=
der
negociador de los compradores
·&nb=
sp;
Po=
der
negociador de los proveedores
·&nb=
sp;
An=
álisis
de los mercados
·&nb=
sp;
An=
álisis
de la demanda
· Producto
· Producto clave
· Distribución
·&nb=
sp;
Co=
municación
·&nb=
sp;
Pr=
ocesos
·&nb=
sp;
Pe=
rsonal
·&nb=
sp;
Ev=
idencia
Física
Cada una de estas
cuestiones relativas al encargo global de la institución intervienen en los
productos y servicios de la Clínica, brindados a través de la integración
multidisciplinaria. Las rutas de crecimiento de nuevas líneas de productos =
y
servicios son medulares para conformar una cartera de oportunidades que
contribuyen a mejorar la salud y el bienestar de los pacientes, generando
satisfacción.
Teniendo en cuenta tod=
os
los aspectos del entorno y con las técnicas explicadas en la metodología, =
se
elaboraron las matrices DAFO y de Impacto Cruzado.
En
el caso de la matriz DAFO, es útil para diagnosticar los aspectos positivos=
y
negativos que pueden constituir riesgos - oportunidades para la institución=
,
determinando las debilidades (D), amenazas (A), fortalezas (F) y oportunidad=
es
(O):
Figura 3. Matriz DAFO
|
No. |
FORTALEZAS |
No. |
OPORTUNIDADES |
|
F1 |
Sistema
Integrado de Gestión, Certificado por más de 10 años |
O1 |
Alto
prestigio de la medicina cubana a nivel internacional |
|
F2 |
Posicion=
amiento
y prestigio empresarial |
O2 |
Interés p=
or
diversificar la oferta turística y por el desarrollo del Turismo de salud=
.
Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revoluci=
ón |
|
F3 |
Infraestructura hospitalaria, confort, ubicación, accesibilidad privilegiada. |
O3 |
Realización de divers=
os
eventos científicos, comerciales. |
|
F4 |
Capital humano multidisciplinario de alto nive=
l
científico de vasta experiencia,
que mantienen su desarrollo profesional y de alianzas con otros centros. |
O4 |
Posibilidad de efectua=
r
convenios con ONG. |
|
F5 |
Te<=
span
class=3DSpellE>cnología médica
avanzada, tanto para el diagnóstico, priorizando la adquisición de
equipamiento médico de última generación. |
O5 |
Alto núme=
ro
de profesionales de la salud cubana prestando servicios en múltiples paí=
ses,
que promocionan y fortalecen la imagen, el prestigio y la calidad de la medicina cubana |
|
F6 |
Los niveles de satisfacción de pacientes y
familiares son muy altos y ha
recibido importantes premios y reconocimientos. |
|
|
|
F7 |
Fuerte estructura organizacional con estabilidad =
en
el proceso de dirección y Capital relacion=
al
fuerte. |
|
|
|
|
DEBILIDADES |
|
AMENAZAS |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Insuficientes canales de ventas en los países =
y
contratos de distribución por parte de la Comercializadora SMC |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Fuente:
De la matriz anterior se consideró que=
:
· =
Las fortalezas F1, F2,=
F4, F5
y F6 son aquellas más significativas para el negocio, en tanto, permiten
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y reducir el impacto
negativo de las amenazas.
· =
Las amenazas A1, A2 y =
A5 son
las que ofrecen mayor peligro para la entidad.
· =
Las debilidades D1, D2=
, D4,
D5 y D6 son las que impiden en mayor grado, aprovechar las oportunidades del
entorno y potencian el efecto de las amenazas.
· =
Las oportunidades O1 y=
O2 son
aquellas más importantes, en tanto representan coyunturas de éxito.
Para
el análisis de impacto cruzado, se analizó las interacciones FO, DO, FA, D=
A, y
la preponderancia entre ellas, lo que permite evaluar el impacto que tienen
unas variables sobre otras, de acuerdo a una escala de valores de uno a cinc=
o:
1=
- No
impacta
2=
- Impacto
bajo
3=
- Impacto
medio
4=
- Impacto
medio alto
5=
- Impacto
alto
Figura 4. Impacto Cruzado
|
|
O1 |
O2 |
O3 |
O4 |
O5 |
TOTAL |
A1 |
A2 |
A3 |
A4 |
A5 |
Sub TOTAL |
Total |
|
F1 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
21 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
11 |
32 |
|
F2 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
21 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
11 |
32 |
|
F3 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
8 |
24 |
|
F4 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
21 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
11 |
32 |
|
F5 |
5 |
5 |
4 |
3 |
4 |
21 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
11 |
32 |
|
F6 |
5 |
5 |
4 |
3 |
3 |
20 |
3 |
3 |
1 |
1 |
3 |
11 |
31 |
|
F7 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
8 |
24 |
|
TOTAL |
33 |
33 |
26 |
19 |
25 |
136 |
19 |
19 |
7 |
7 |
19 |
71 |
|
|
D1 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
7 |
23 |
|
D2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
6 |
2 |
2 |
4 |
4 |
2 |
14 |
20 |
|
D3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
2 |
11 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
7 |
18 |
|
D4 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
7 |
23 |
|
D5 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
7 |
23 |
|
D6 |
4 |
4 |
3 |
2 |
3 |
16 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
9 |
25 |
|
D7 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
5 |
1 |
2 |
3 |
3 |
1 |
10 |
15 |
|
sub Total |
21 |
21 |
16 |
12 |
16 |
86 |
10 |
11 |
16 |
16 |
8 |
61 |
|
|
total |
54 |
54 |
42 |
31 |
41 |
|
29 |
30 |
23 |
23 |
27 |
|
|
Fuente: Criterios expuestos en el trabajo grupal
Al
llevar estas interrelaciones a la matriz direccional y como resultante de la=
s
matrices aplicadas, la Clínica Internacional Camilo Cienfuegos muestra
predominio en el cuadrante fortalezas-oportunidades, seguida del cuadrante
debilidades-oportunidades por lo que las estrategias deben ser ofensivas y d=
e
reorientación:
Figura 4. Matriz direccional
|
|
OPORTUNIDADES |
AMENAZAS |
|
FORTALEZAS |
Estrateg=
ias
Ofensivas (136) |
Estrategias Defensivas (71) |
|
DEBILIDADES |
Estrategias de Reorientación (86) |
Estrategias de Supervivencia (61) |
Fuente: Criterios
expuestos en el trabajo grupal
Las
estrategias ofensivas (Maxi-Maxi) – (F-O): son las de mayor impacto. Para
generarlas debe apoyarse en qué puede hacer la organización para, apoyánd=
ose en
sus fortalezas, aprovechar al máximo las oportunidades que se han identific=
ado
en el entorno.
Las
estrategias de reorientación (Mini-Maxi) – (D-O): Se diseñan para reduci=
r las
limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas debilidades, en =
el
máximo aprovechamiento de oportunidades.
Las
estrategias defensivas (Maxi-Mini) – (F-A): Se diseñan para enfrentar los
posibles impactos negativos que pueden crearle a la organización las amenaz=
as
que se identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de s=
us
fortalezas.
Las
estrategias de supervivencia (Mini-Mini)- (D-A): Son las más “traumática=
s”. Se
generan para reducir el efecto que tienen las debilidades de la organizació=
n
que puedan agudizar el impacto negativo de amenazas que se ha identificado e=
n
el entorno.
Un
analista avezado descubre inmediatamente que el análisis del contexto inter=
no y
externo, preestablece un diálogo directo con la concepción de la comunicac=
ión
interna y externa en la organización, en correspondencia con los
interlocutores, funciones y encargos y especificidades del entorno sectorial=
,
empresarial y social cubano, sin desestimar los vínculos más globales.
Si
bien el componente partes interesadas, ofrece particular relevancia hacia la
gestión de comunicación, y en sentido de ida y vuelta, por cuanto admite
nutrirse del Mapa de Públicos que, investigación previa, corresponde abrir=
y
jerarquizar al Manual de comunicación y a la estrategia comunicativa que di=
señe
la organización.
Para
Calidad, no existe una declaratoria inequívoca de cuáles deben jerarquizar=
se
como partes ni tampoco cuántas, de modo que el discriminador será la propi=
a
experiencia que en materia de gestión estratégica tenga la entidad, según=
la
triangulación de su tipología, objeto social, misión/ visión y sobre tod=
o desde
la comunicación.
Conforme
a ello, desglosar e interpretar la información relativa a las Partes
interesadas, conlleva hacer un levantamiento de los Requisitos (necesidades =
y
expectativas de estos públicos estratégicos), los Impactos Positivos y
Negativos (Riesgos y Oportunidades), así como las Estrategias, entendiendo
estas últimas como las acciones y herramientas que conforman las tácticas =
a
seguir.
Este
aspecto al ser una nueva tarea dentro del SIG puede ser ajustado con el tiem=
po
y la experiencia de los responsables de procesos, pero en la selección de l=
as
partes interesadas se debe considerar lo siguiente:
· =
Tener en cuenta aquellos con los que la organización ti=
ene
una responsabilidad legal, operativa o fiscal, no olvidando aquellas
partes interesadas con las que se tienen establecidos contratos, así como las leyes vigentes o las
políticas o prácticas vigentes, como, por ejemplo, administraciones, sub=
contratados,
entre otros.
· =
Personas que tienen
· =
Tener en cuenta aquell=
as
personas y empresas que se encuentren en las zonas donde la organización interactúa ya que =
pueden
ser afectadas por la actividad de la organización y, a su vez, influyen en =
la
buena marcha de esta.
· =
Clientes
· =
Proveedores
· =
Personas que tienen un=
a representación clara de grupos de inter=
és
como representantes sindicales.
En
el análisis del RG-DP.00.001-003 se puntualizaron algunos aspectos para la =
mejor
compresión de las necesidades y expectativas y se incorpora una nueva parte
interesada que corresponde a los competidores categoría que no estaba prese=
nte
hasta el momento.
La
lista de partes interesadas pertinentes de la investigación, es exclusiva p=
ara
la CICC y los criterios para determinarlas fueron el impacto positivo o
negativo de la parte interesada sobre el desempeño de la organización; la
capacidad para crear riesgos y oportunidades; y la capacidad para afectar a =
la
organización mediante sus decisiones o actividades.
En
el caso de una organización como el Camilo Cienfuegos se identifican estos
apartados como siguen:
Se
concede a los clientes, instituciones de salud aliadas y proveedores las par=
tes
interesadas de mayor impacto para la CICC y se incorpora a los competidores
como partes interesadas pertinentes teniendo en cuenta que estas son las que
más se han diversificado según los cambios del entorno y que impactan en e=
l
cumplimiento de la nueva misión=
de la
organización.
En
este contexto, las autoras se atreven a conjeturar que si bien todas las par=
tes
prescritas por calidad interesan a los susbsistemas
de información y comunicación, no necesariamente todas las partes de inter=
és
para una eficiente gestión infocomunicativa int=
eresan
a calidad, al menos hasta donde la praxis nacional remite, así pues medios =
de
comunicación, prensa y prescriptores, que siempre constituyen públicos
estratégicos para la gestión de comunicación no suelen ser tomados como
referentes útiles en la ISO, y en la apropiación del SIG.
Conclusiones.
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UNE –
EN ISO 9001:2015. Edic. AENOR, 2015
ISO. Sistema de Gestión de la Calidad =
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ISO. Sistema de Gestión de la Calidad,
Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:2015
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Porter, M. Ventaja Competitiva: Creaci=
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Revista Economía de Salud, La movilida=
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lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
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Sánchez, E., Ferrán Fernández, Y., Ramos Sánchez, E., & Bravo Silva,=
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(2020). Sinergias estratégicas: de la calidad a la inf=
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2(2), 6–28. https://doi.or=
g/10.33262/ap.v2i2.26
<=
span
class=3DMsoHyperlink>=
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revis=
ta Alpha
Publicaciones.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación par=
cial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Alpha Publicaciones.
=
[1]=
Subdirectora de la =
Clínica
Internacional Camilo Cienfuegos, La Habana, Cuba. cirpcc@cicc.cu.
[2]=
Profesora
Titular e Investigadora, Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana=
, La
Habana, Cuba. yferran@fcom.uh.cu.
=
[3]=
Esp. Gestión de Co=
municación
y Marketing, Clínica Internacional Camilo Cienfuegos, La Habana, Cuba.
talia.ramos@cicc.cu
= [4]= Esp. Gestión de la Calidad, Empresa de servicios a Grupos Electróge= nos, La Habana, Cuba.
www.who= .int/features/factfiles/ageing/es/index.html/ (publicado en abril del 2012). <= /span>
www.alfapublicaciones.com