Liderazgo transformacional y el desempeńo laboral en los trabajadore= s de las cooperativas de ahorro y crédito de la provincia d= e Bolívar

= Transformational leadership and job performance in credit union workers in bolivar province<= o:p>

¹	Jessica Ernestina Duran Delgado	=	https://orcid.org/0000-0003-3740-1= 601
=	Universidad Estatal de Bolívar (UEB), Magister en Gestión de Talento Humano jessica.duran@ueb.edu.ec
²	Ángel Mussoline García d= el Pozo		https://orcid.org/0000-0002-2931-1= 879
=	Universidad Estatal de Bolívar (UEB), Máster en Gerencia Empresarial MBA agarcia@ueb.edu.ec
³	Hernán Arturo Rojas Sánchez https= ://orcid.org/0000-0001-5357-1585 Universidad Estatal de Bolívar (UEB), Doctor en Ciencias Económicas= arojas@ueb.edu.ec
⁴	Verónica del Carmen Arguello Delga= do https://or= cid.org/0000-0002-9158-6830 Universidad Estatal de Bolívar (UEB), Magister en Auditoría Integr= al varguello= @ueb.edu.ec

	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 10/05/2022 Revisado: 25/06/2022 Aceptado: 15/07/2022 Publicado:15/08/2022 DOI: https://doi.org/= 10.33262/ap.v4i3.1.251 <= /b> <= span style=3D'mso-spacerun:yes'>
=
Cítese:		Duran Delgado, J. E., = García del Pozo, Ángel M., Rojas Sánchez, H. A., & Arguello Delgado, V. del = C. (2022). Liderazgo transformacional y el desempeńo laboral en los trabajad= ores de las cooperativas de ahorro y crédito de la provincia de Bolívar. AlfaP= ublicaciones, 4(3.1), 235–252. https://doi.org/10.332= 62/ap.v4i3.1.251
=		*ALFA PUBLICACIONES,* es una Revis= ta Multidisciplinar, Trimestral, que se publicará en soporte electrón= ico tiene como misión contribuir a la formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capac= es de exponer sus resultados investigativos y científicos = en la misma medida que se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad. https://alfapublicaciones.com <= span style=3D'font-size:8.0pt;line-height:115%;mso-fareast-font-family:Calibri; mso-ansi-language:ES-EC'>La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Li= bro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec
		Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons AttributionNonCommercialNoDerivatives 4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/license= s/by-nc-nd/4.0/
Palabras claves: Talento Humano, Liderazgo Transformacional, Desempeńo Laboral, Cooperativas de Ahorro y Crédito, Confiabilidad.		Resumen Introducción: Las cooperativas de Ahorro y Crédito de la Provincia de Bolívar a través de este estudio quieren alcan= zar un liderazgo transformacional, el cual sirva de guía para los directivos y así poder incidir de manera directa en mejorar el desempeńo laboral de la= s personas que trabajan en cada una de estas entidades financieras mediante la acert= ada toma de decisiones y resolución de problemas en búsqueda de la eficiencia, eficacia y cumplimiento de los objetivos institucionales. Objetivo: Investigar la influencia del liderazgo transformacional en el desempeńo laboral de los empleados de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Provincia Bolívar. Metodología: La metodología de investigación utilizada en este proyecto está fundamentada en un estudio descriptivo correlacional con enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo) de esta forma se establece las características más relevantes del liderazgo transformacional, por ello se desarrolló un trabajo investigativo bibliográfico y de campo en el que se determinó una población de 100 personas las cuales trabajan en las cooperativas, para poder obtener información se hizo uso de técnicas muy comunes como entrevistas y encuestas por consiguiente se realizó la validación a través del criterio de expertos conjuntamente con la herrami= enta digital SPSS, cabe recalcar que el muestreo es no probabilístico y la confiabilidad se estableció con el Coeficiente Alpha de Cron Bac= h. Resultados: Los resultados obte= nidos de los encuestados perciben un liderazgo transformacional en un nivel deficiente con un 65,39% y de un nivel regular con un 34,61% un nivel eficiente. Conclusiones: Se concluye que l= as causas del bajo desempeńo laboral son por la inadecuada capacitación de l= os empleados, la desmotivación y la inapropiada actitud de los directivos, e= sto ha generado insatisfacción y el clima laboral no es el adecuado, lo que se cataloga como pruebas suficientes para determinar la relación que existe entre las variables de estudio.
Keywords:= Human Talent, Transformational Leadership, Work Performance, Savings and Credit Cooperatives, Reliability.		= Abstract Introduction: The Savings and Credit cooperatives of the Province of Bolívar through th= is study want to achieve a transformational leadership, which serves as a gu= ide for managers and thus be able to directly influence the improvement of job performance of people who work in each of these financial entities through the correct decision-making and problem solving in search of efficiency, effectiveness and fulfilment of institutional objectives. Objective: To investigate the influence of transformational leadership on the job performance of employ= ees of the Savings and Credit Cooperatives of Bolívar Province. Methodology: The research metho= dology used in this project is based on a descriptive correlational study with a mixed approach (qualitative and quantitative) in this way the most releva= nt characteristics of transformational leadership are established, for this reason a bibliographic and field research work was developed in which determined a population of 100 people who work in cooperatives, in order = to obtain information, very common techniques such as interviews and surveys were used, therefore validation was carried out through expert criteria together with the digital tool SPSS, It should be noted that the sampling= is not probabilistic and the reliability was established with the Cron Bach Alpha Coefficient. Results: = The results obtained from the respondents perceive transformational leadershi= p at a poor level with 65.39% and at a regular level with 34.61% an efficient level. Conclusions: It is concluded that the causes of poor job performance are due to the inadequa= te training of employees, demotivation, and the inappropriate attitude of managers, this has generated dissatisfaction and the work environment is = not adequate, which is classified as sufficient evidence to determine the relationship between the study variables.

<= o:p>

Introducción

Hoy en día para que las empresas sean sostenibles deben estar adaptadas a sus colaboradores y apoyadas conjuntamente en el liderazgo transformacional, el cual es considerado como una exitosa estrategia de innovación y mejoramiento continuo; factores claves en el desarrollo empresarial y de alta gerencia. Mediante esto se alcanza el máximo desempeńo del contingente humano ya que = sus competencias se las asocia con una finalidad o tarea específica.=

La identificación del problema radica en el bajo desempeńo laboral de algunas sociedades mercantiles privadas de la provinci= a de Bolívar, durante el estudio se tomará en cuenta el campo laboral en el que = se encuentran los empleados y la productividad de estos, de esta forma será mu= cho más fácil explorar otros factores relevantes como su entorno familiar y emocional.

En todo el mundo, el rol de los trabajadores dentro de una empresa está alinea= do a su desempeńo y estas son las bases de la productividad pero existen situaci= ones en las cuales su rendimiento no es el esperado o adecuado y es ahí donde interviene el jefe departamental, este debe contar la capacidad necesaria p= ara resolver dichos problemas y evitar que se desencadenen situaciones mayores cuyas consecuencias afecten de manera directa al resto del grupo de trabajo= e impedir que en el peor de los casos se desarrolle un ambiente laboral inadecuado debido a la desmotivación o estrés (Morales, 2020).

En base a lo que manifiesta Luna et al. (2021), que tienen solución la m= ayor parte de los asuntos laborales en las que se detecta un bajo desempeńo; dic= ho esto, la responsabilidad recae sobre los administradores de talento humano, ellos tienen la misión de identificar a tiempo estas falencias. Únicamente = de esta forma la imagen de las entidades financieras de la provincia de Bolívar transcenderá ante sus clientes quienes son la fuente principal de financiam= iento y desarrollo. En base a este concepto las instituciones financieras en estu= dio deben contar con un plan de control, revisión y motivación constante hacia = sus colaboradores considerando que ellos son el motor principal de la empresa, = los problemas se pueden presentar debido a que como seres humanos están expuest= os a enfermedades mentales y emocionales como la depresión e irritabilidad incluyendo a esto un entorno no favorable en el cual puede existir acoso laboral y maltrato psicológico.

Con lo antes descrito se puede decir que al existir presencia de un liderazgo transformacional en los empleados de las diferentes coop= erativas de ahorro y crédito de la provincia Bolívar influenciarían y alinearían al talento humano hacia un mismo fin, motivándolos, comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables<= span style=3D'letter-spacing:.05pt'> por su desempeńo para que cumplan con los objetivos institucionales (Torres et al., 2017).

Liderazgo transformacional=

El liderazgo transformacional es un campo en que l= os actores principales y sobre quien recae todo el protagonismo es sobre los líderes, ellos son los encargados de poner en marcha el rol de incentivar a= los empleados, estar siempre innovando y generar cambios que sean trascendental= es en el crecimiento y éxito de la empresa. Esta forma de gestión esta específicamente adaptado para brindar más espacio a los trabajadores en don= de ellos puedan desarrollar su creatividad y plantear soluciones adecuadas ante los problemas que aparezcan. Los empleados mediante la capacitación y experiencia diaria están preparándose para llegar a ser líderes transformacionales (Maraboto, 2021).<= o:p>

Según Camacho (2021) todos los conceptos y estudios sobre el liderazgo transformacional empezaron en el ańo 1973 con James Downton, en 1985 fueron ampliados por Bernard Bass quien fue un investigador que manifestó que los profesionales que instauren este concepto son aquello que tienen personalid= ad, visión y la capacidad de cambiar positivamente las expectativas y percepcio= nes de su equipo de trabajo. Para él, las características de un líder transformacional deben ser claras y sobre todo estar enmarcadas en estándar= es de moralidad que se detallan a continuación:

·&nb= sp; Crea un c= lima laboral con estándares precisos en valores éticos y prioridades.=

·&nb= sp; Impulsa la cooperación, la comunicación abierta y el trabajo corporativo hacia un bien común, motivando a los colaboradores a tener una actitud proactiva.

· = Brinda asesoría y capacitación, pero permite que los trabajadores tengan sentido de pertenencia con sus funciones y sobre todo tomen decisiones.

Teorías sobre el liderazgo

Se conoce que las teorías sobre proceso de liderazgo existen desde la antigüed= ad, los primeros conceptos surgen en la cultura egipcia quienes tenían claramen= te definidos a sus líderes y seguidores posteriormente los griegos Platón y Aristóteles hacen inclusión de esta temática en sus obras La República y Política respectivamente, pero es a finales del siglo XX que se realizan estudios científicos realizados al liderazgo.

La base de las primeras investigaciones científicas acerca del liderazgo era s= obre las características que poseía la persona que tenía el caro de líder, se analizaba y determinaba la diferencia de este ante sus colaboradores, Terma= n y Stodgill fueron los incursores de este tipo de investigaciones y toda la información recopilada quedó plasmada en sus publicaciones teóricas denomin= adas Teoría de rasgos y afirman que el líder no se hace, el líder nace. Con el acontecimiento de la Segunda Guerra Mundial el estudio del liderazgo se extiende a nivel mundial (Durán, 2020).

Tipos de liderazgo

Según lo citado por Portalanza & Serrano (2014), Lewin, Lippitt y White realizaron un estudio en = el cual analizaron el comportamiento de cada uno de los integrantes de un club= de adolescentes y concluyeron que existen diferentes tipos de liderazgo entre = los cuales mencionan los siguientes:

Líder autocr= ático

Desde su perspectiva este tipo de líder no se considera como un integrante más del equipo, está un peldańo más arriba; él= es quien se encarga de la planificación y organización total de las tareas, así como la toma de decisiones, establece los equipos de trabajo para cada tare= a. El trabajo realizado recibe reconocimientos o críticas de manera personal.<= o:p>

Líder Democrático

Este tipo de líder realiza la toma de decisiones juntamente con sus colaboradore= s, es flexible, brinda la facilidad de que cada grupo de trabajo elija a sus integrantes y brinda la libertad para que realicen la tarea encomendada, siempre tiene alternativas y propuestas a los problemas y conflictos casi no interfiere en el trabajo asignado a menos que sea solicitado por algún equi= po o integrante.

Líder Autoritario Explotador

El líder no confía en ninguno de sus colaboradores, la toma de decisiones es totalmente centralizada.

Líder Autoritario Benévolo

El líder tiene un nivel de confianza bastante bajo en las personas que le colaboran, rara vez realiza la delegación de alguna decisión cotidiana.

Líder Consultivo

El grado de confianza por parte del líder hacia sus colaboradores existe, pero= no a plenitud, la toma de decisiones se realiza juntamente con ellos al igual = que la delegación de funciones, pero el líder siempre tiene el control de la situación.

Líder Participativo

Confía al 100% en su equipo de trabajo, la toma de decisiones es completamente descentralizada.

Dimensiones del liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional está compuesto por cuatro dimensiones ADDIN ZOTERO_ITEM CSL_CITATION {"citationID":"0JxhIPvy","properties":{"= formattedCitation":"(L\\uc0\\u243{}pez et\\uc0\\u160{}al., 2017)","plainCitation":"(López et al., 2017)","noteIndex":0},"citationItems":[{"id&q= uot;:33,"uris":["http://zotero.org/users/local/RoYT16ui/item= s/6H83B73H"],"itemData":{"id":33,"type":= "article-journal","abstract":"Leadership style is a determinant of organizational learning capability. Through an empirical study with a sample of 304 members of kaizen teams from 72 Colomb= ian SMEs, we analize the impact of transformational leadership dimensions on learning capability. We verified that intellectual stimulation, inspiration= al motivation and individualized consideration have a significant relationship= with organizational learning, but the impact of charisma or idealized influence = is less clear.","issue":"57","language":"es= ","page":"11","source":"Zotero"= ;,"title":"Dimensiones del liderazgo transformacional y capacidad de aprendizaje organizacional en Pymes","volume":"38","author":[{"fa= mily":"López","given":"Esteban"},{"= family":"Hincapié","given":"Sandra"},{&q= uot;family":"Zuluaga","given":"Yenny"}],= "issued":{"date-parts":[["2017"]]}}}],"s= chema":"https://github.com/citation-style-language/schema/raw/mas= ter/csl-citation.json"} (López et al., 2017):

Estimulación intelectual

Incentiva fuertemente al desarrollo de la creatividad, busca nuevas formas y alternat= ivas para realizar las cosas y sobre todo trata de generar nuevas opciones en beneficio de la empresa u organización.

Consideración individualizada

Plantea formas de establecer la adecuada comunicación ya sea personal o colectiva entre el líder y los colaboradores, el líder está pendiente de que su equipo de trabajo tenga un perfecto desarrollo profesional, proporciona retos y oportunidades además de ayudar en las tareas que este sea requerido.

Motivación e inspiración

El líder plantea alcanzar siempre el máximo desempeńo laboral, convence y hace= creer al equipo de trabajo en habilidades, genera cambios en la obtención de resultados con base en la aptitud y el esfuerzo, reconoce y premia el cumplimiento de objetivos.

Influencia idealizada o carisma

El líder es un símbolo de seguridad, honestidad y ética lo cual es transmitido= al grupo de trabajo. El compromiso con la organización tiene un elevado nivel = de pertenencia y su presencia es muy influyente en la ejecución de las activid= ades empresariales, cuando existen contratiempos o éxitos el siempre será la per= sona que esté al frente.

Factores del talento humano

Uno de los aspectos más importantes para la gestión es el integrar los recursos humanos con las estrategias de negociación, esta filosofía está fundamentad= a en los pilares fundamentales de cualquier empresa, es decir la misión, visión y valores institucionales. Esta gestión se proyecta al cumplimiento de estas metas y sobre todo de instaurar políticas y prácticas que sean justas para = los empleados, en la cuales se reconozca el esfuerzo y desempeńo laboral simultáneamente con la motivación y siempre bajo la vigilancia del jefe departamental para poder controlar cuales tiene las mejores habilidades y capacidades (Cabrera, 2019).

La gestión del talento humano se enfoca en la descripción colectiva sobre el reclutamiento y selección de los empleados, para que una empresa sea exitosa siempre dependerá del capital humano y de la forma en que se deleguen las actividades en cada departamento. El departamento de recursos humanos cumple con la función específica de representar a los recursos disponibles que tie= ne una empresa, la productividad, calidad de los productos, seguridad ocupacio= nal y sobre todo la rentabilidad, además tienen la obligación y recae sobre est= e la responsabilidad de elegir y contratar a las personas que se encuentren altamente calificados con base a sus conocimientos profesionales y desarrol= lo personal (Vásquez, 2020).

El compromiso de todo el personal empresarial debe estar alineado con la motivación y confianza en el talento que posee cada uno de ellos para que e= sto contribuya al compromiso de la excelencia y desempeńo laboral. El desarroll= ar una estrategia de recursos humanos servirá para complementar los objetivos y metas, es por eso que actualmente esta estrategia de gestión se ha converti= do en la mejor aliada de la alta gerencia y liderazgo transformacional ADDIN ZOTERO_ITEM CSL_CITATION {"citationID":"FUvRZyFU","properties":{"= formattedCitation":"(Mej\\uc0\\u237{}a et\\uc0\\u160{}al., 2013)","plainCitation":"(Mejía et al., 2013)","noteIndex":0},"citationItems"= :[{"id":49,"uris":["http://zotero.org/users/local/= RoYT16ui/items/S6FKF4WM"],"itemData":{"id":49,&quo= t;type":"article-journal","container-title":"= Ingeniería Industrial","ISSN":"1815-5936","issue":&= quot;1","note":"publisher: Facultad de Ingeniería Industrial, Instituto Superior Politécnico José Anto= nio Echeverría, Cujae.","page":"2-11","source":"Sci= ELO","title":"El factor del talento humano en las organizaciones","volume":&q= uot;34","author":[{"family":"Mejía",&quo= t;given":"Armando"},{"family":"Bravo",&q= uot;given":"Mario"},{"family":"Montoya",= "given":"Arturo"}],"issued":{"date-parts= ":[["2013",4]]}}}],"schema":"https://github.c= om/citation-style-language/schema/raw/master/csl-citation.json"} (Mejía et al., 2013).

Desempeńo <= /span>Laboral

Podemos establecer que el desempeńo laboral tiene que ver con las actividades labor= ales que cada empleado desempeńa en un determinado tiempo y la calidad de esta, dentro del área de recursos humanos se define como la manera o forma en la = que una persona se desarrolla dentro de su zona de trabajo. La eficiencia y eficacia entran en juego como factores determinantes considerando las obligaciones y responsabilidades que le corresponden a cada puesto de traba= jo (Corvo, 2022).

Para poder examinar el correcto funcionar de una empresa y tener más claro el panorama al momento de tomar decisiones correctivas o implementar estrategi= as de innovación es primordial evaluar el desempeńo individual como colectivo = de todos los niveles laborales, es decir desde los trabajadores hasta los carg= os gerenciales. Los aspectos y criterios que se deben tomar en cuenta para la implementación de estas evaluaciones dependen de manera directa de la frecuencia con la que se las realice, las personas implicadas y sobre todo = la metodología. Para alcanzar un excelente rendimiento laboral los empleados d= eben conocer si el trabajo que están realizando día a día está siendo realizado<= span style=3D'mso-spacerun:yes'> de la manera correcta (Delpueche, 2021).

Evaluación de desempeńo laboral

Como su nombre lo indica, una evaluación de desempeńo es una herramienta empresa= rial cuya metodología se basa en medir indicadores de eficiencia, eficacia y rendimiento laboral ya sea este individual o colectivo de los trabajadores = de una organización en un periodo de tiempo. Para su ejecución se utilizan una variedad de factores como por ejemplo las capacidades y aptitudes de los empleados, el nivel de desarrollo y si han cumplido con las metas estableci= das y en qué forma se cumplieron estas, este tipo de evaluaciones se rigen a tr= es dimensiones a momento que se ponen en marcha sobre la medición del aporte personal de cada trabajador hacia la empresa (Jaime, 2021).

Características personales

Son las evaluaciones que se orien= tan directamente a medir si el trabajador posee las habilidades requeridas para= su puesto de trabajo, además de las aptitudes y actitudes que son factores importantes al momento de realizar la selección del personal.

Basados en el comportamiento

Mediante el uso de esta metodolog= ía se logra establecer, monitorear y controlar específicamente las labores que hacen que el trabajador este acertado o errado en su desempeńo laboral.

Centrado en resultados

El objetivo principal de aplicar este tipo de evaluación es para medir de mane= ra cuantitativa lo logrado por un trabajador, este tipo de evaluaciones son más objetivas que las anteriores debido a que estas se basan en datos métricos y estadísticos.

Dicho esto, se puede decir que una evaluación de desempeńo laboral sirve para prevenir y corregir cualquier falencia que exista en torno al desempeńo laboral, este tipo de instrumentos tienen el carácter de fundamentales dent= ro de las empresas ya que su función principal es la de brindar información acertada que ayuden a la toma de decisiones como:

·   &nb= sp;     Para realizar el ascenso a un trabajador

·   &nb= sp;     Incrementar el salario=

·   &nb= sp;     Seleccionar o despedir nuevos trabajadores

·   &nb= sp;     Comprender el dinamismo del traba= jo en equipo y los rangos entre jefes y subordinados.

·   &nb= sp;     Aportar feedback

·         Identificar cuando es necesario brindar una capacitación.

Conforme se van desarrollando las evaluaciones de desempeńo laboral vamos a ir obteniendo datos cualitativos y/o cuantitativos, a estos criterios se los denomina indicadores de desempeńo. Estos indicadores facilitan la interpretación de los mismos y ayudan a tener con claridad si en la empresa= se están cumpliendo los objetivos (Morales, 2020).

Proceso para el mejoramiento del desempeńo labor= al en las empresas

Para poder desarrollar un proceso de mejoramiento en el desempeńo laboral de una empresa hay que tener identificadas previamente las falencias que existen y= que no permiten alcanzar los objetivos ya sea de un departamento o de la empres= a en general. Como se mencionó anteriormente, ya con la realización de las evaluaciones de desempeńo se procede al análisis de los resultados y con ba= se a estos el departamento de recursos humanos deberá tomar decisiones que canal= icen el progreso empresarial.

Hay que tomar en cuenta que existen cinco acciones aplicables de manera inmedia= ta las cuales se apoyan en softwares diseńados específicamente para estas funciones (Martín, 2020):

Comunicar expectativas claras

Un error muy frecuente dentro de = las empresas es la inexistencia de una comunicación eficaz, el jefe departament= al debe ser comunicativo y dejar claro a sus trabajadores qué es lo que necesi= ta y espera exactamente de ellos, la forma en la que van a trabajar, y los valor= es que tiene la empresa. Es indispensable dotar de una carta de presentación d= e la empresa u organización a los empleados, a través de esto se podrá obtener lo siguiente:

Evaluaciones de desempeńo constantes

Optimizar la medición de los resultados mediante el monitoreo constante del avance de cada departamento, equipo de trabajo o colaborador, además de crear espacios para promover la participación y el rendimiento del personal.

Aplicar la tecnología adecuada

Utilizar herramientas digitales especializadas para automatizar procesos cotidianos como la entrada y salida del personal y optimizar recursos en actividades administrativas afines a la gestión documental (firmas de documentos, archivos, etc.).

Metodología

La investigación es una investigación de campo porque el trabajo se lo realizó= en las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Provincia de Bolívar y bibliográ= fica porque se realizó la búsqueda de información en páginas web, revistas digit= ales especializadas, y trabajos de tesis elaborados en el país como en el extran= jero.

El estudio de esta investigación es de tipo descriptivo correlacional, durante= el desarrollo se logró identificar características puntuales del liderazgo transformacional por lo que el enfoque se determinó que es mixto ya que se requiere de datos cualitativos y cuantitativos para poder medir y describir= las variables de estudio.

El estudio tiene población finita por lo que no fue necesario aplicar un muest= reo, se trabajará con un total de 100 personas entre personal operativo y administrativo, las cuales laboran en las entidades financieras de la Provi= ncia de Bolívar.

Tabla 1

Número de empleados de las entidades financieras de la provincia de Bolívar

Institución Crediticia

No. Empleados

Gerentes = de las Entidades Crediticias

07

Cooperativa San José Ltda.

35

Cooperativa Juan Pio de Mora

21

Cooperativa de Ahorro y Crédito “Guaranda”

12

Cooperativa El Sagrario

09

Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Bolívar

07

Cooperativa Casipamba<= o:p>

05

Cooperativa Nueva Fuerza Alianza

04

Total

100<= /p>

Fuente: Tomado de Durán (= 2020)

Para la recolección de datos se hizo uso de la encuesta y cuestionario, los datos obtenidos demuestran que no existe relación alguna entre el liderazgo transformacional y el desempeńo laboral, la fiabilidad se la realizó median= te el Alfa de CronBach en el programa estadístico SPSS, una vez tabulados los datos se obtuvo un nivel de confiabilidad aceptable.

= Procesamiento Empleados

Tabla 2

Resumen de procesamiento= de casos

N

%

Casos

Válido

93

100,0

Excluido

0

,0

Total

93

100,0

Fuente: Tomado de Durán (= 2020)

Tabla 3

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

,803

14

                                              Fuente: Tomado de Durán (= 2020)

Procesamiento Directivos

Tabla 4

Resumen de procesamiento= de casos

N                    %

Casos

Válido

7

100,0

Excluido

0

,0

Total

7

100,0

Fuente: Tomado de Durán (= 2020)

Tabla 5

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

,799

14

Fuente:= Tomado = de Durán (= 2020)

En las tablas 1,2,3 y 4 se observan los datos obtenidos del programa SPSS, la fiabilidad obtenida mediante el Alfa de Cronbach es muy buena, las pregunta= s de la encuesta y cuestionario nos permitieron obtener resultados muy important= es al momento de aplicarlos, el objetivo era obtener los mismos resultados realizando las encuestas varias veces a los mismo involucrados. =

Resultados

Se elaboró dos encuestas y cada una está estructurada de 14 preguntas, la prim= era se la realizó a 93 personas que corresponde al personal operativo mientras = que la otra fue específicamente para los directivos. Una vez obtenidos los dato= s se realizó la tabulación, gráficos y análisis; a continuación, se presentan los resultados más relevantes:

Resultados obtenidos de las encuestas dirigidas = al personal operativo

1.-        żConsidera usted que la gerencia busca nuevos métodos para mejorar los servicios que ofrece la cooperativa?

Tabla 6

Mejorar los servicios q= ue ofrece la cooperativa

Frecuencia

Porcentaje

= Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Nunca

33

35,5

35,5

35,5

Casi Nunca

21

22,6

22,6

58,1

A <= /span>veces

9

9,7

9,7

67,7

Siempre

30

32,3

32,3

100,0

Total

93

100,0

100,0

<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

Fuente: Tomado de Durán (= 2020)

De los 97 encuestados, 33 de ellos equiva= lente al 35.5% respondieron con la opción de nunca a la pregunta uno, mientras qu= e el 32.26% consideran que siempre la gerencia busca nuevos métodos para mejorar= los servicios ofertados por parte de la cooperativa.

2.-   = Considera usted que la gerencia cuenta con varias alternativas ante la presencia de conflictos e= n la cooperativa

Tabla<= span style=3D'letter-spacing:-.1pt'> 7

Presencia de conflictos en la cooperativa

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Nunca

20

21,5

21,5

= 21,5

Casi Nunca<= /span>

33

35,5

35,5

57,0

A veces

29

31,2

31,2

= 88,2

Casi Siempre

05

5,4

5,4

= 93,5

Siempre

06

6,5

6,5

= 100,0

Total

93

100,0

100,0

=

Fuente: Tomado de Durán (2020)=

De las respuestas del 100% de los encuest= ados la mayoría corresponde a la opción de “casi nunca” y “a veces” con el 35.48= % y 31.16% respectivamente, es notable que los empleados consideran que sus directivos no solucionan los conflictos internos, se deben buscar soluciones ante esta problemática para que los distintos departamentos no sean afectad= os.

3.- żCree usted qué su jefe fomenta la creatividad entre sus empleados para mejorar o mantener su posición competitiva?

Tabla 8

Mejorar o mantener su posición competitiva

Frecuencia

Porcentaje

= Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Nunca

5

5,4

5,4

5,4

Casi Nunca

25

26,9

26,9

32,3

A <= /span>veces

45

48,4

48,4

80,6

Siempre

18

19,4

19,4

100,0

Total

93

100,0

100,0

<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

Fuente: Tomado de Durán (2020)=

De las 97 personas encuestadas, casi la mitad; es decir el 48.4% considera que= su jefe a veces fomenta la creatividad mientras que solo el 5.38% lo que equiv= ale a 5 personas afirman que si se fomenta la creatividad. Todo apunta a que comunicación entre directivos y colaboradores es casi inexistente.

Resultados obtenidos de las encuestas dirigidas a los directivos

1.-        żCree usted que el personal a su cargo es eficiente, capaz de lograr su mayor nivel de productividad?<= /o:p>

Tabla 9

El personal a su cargo es eficiente, capaz de lograr su mayor nivel de productividad

Frecuencia

Porcentaje

= Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Casi nunca

2

28,6

28,6

28,6

A <= /span>veces

2

28,6

28,6

57,1

Casi siempre

1

14,3

14,3

71,4

Siempre

2

28,6

28,6

100,0

Total

7

100,0

100,0

<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

Fuente: Tomado de Durán (2020)=

Los directivos consideran en un 28.6% que= las personas que están bajo su mando son eficientes, mientras que el 71.4% corresponde a las otras opciones de respuesta y con el hecho de ser respond= idas claramente demuestra que quienes están al frente no están seguros del traba= jo que realizan sus colaboradores.

2.-        żEl personal a su cargo cumple con los objetivos de trabajo, demostrando productividad en la realización de = sus actividades?

Tabla 10

Los objetivos de trabajo, demostrando productivida= d en actividades

Frecuencia

Porcentaje

= Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Nunca

1

14,3

14,3

14,3

Casi nunca

1

14,3

14,3

28,6

A <= /span>veces

3

42,9

42,9

71,4

Casi siempre

1

14,3

14,3

85,7

Siempre

1

14,3

14,3

100,0

Total

7

100,0

100,0

<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

Fuente: Tomado de Durán (2020)=

de los 7 directivos encuestados, es deci= r el 42.86% creen que solamente a veces los trabajadores alcanzan los objetivos = de sus tareas laborales. Esto nos refleja que solamente una parte del personal está intentando ser responsable y comprometido con su desempeńo laboral.

3.-        żEl personal de la cooperativa pro= mueven un clima laboral positivo con buenas relaciones interpersona= les?

Tabla 11

El personal promueve un clima laboral positivo con buenas relaciones interpersonales

Frecuencia

Porcentaje

= Porcentaje válid= o

Porcentaje acumulado

Casi nunca

2

28,6

28,6

28,6

A <= /span>veces

1

14,3

14,3

42,9

Casi siempre

3

42,9

42,9

85,7

Siempre

1

14,3

14,3

100,0

Total

7

100,0

100,0

<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

Fuente: Tomado de Durán (2020)=

El 42.86% de los directivos afirma que ca= si siempre los empelados operativas de las entidades financieras en estudio promueve un ambiente laboral positivo, esto nos refleja que las relaciones interpersonales entre el personal operativo no son las adecuadas.

Conclusiones

·         Se concluye que el personal operativo no se encuentra satisfecho con los directivos, no existe una buena comunicación en la asignación de funciones,= la inexistencia de motivación por el cumplimiento de objetivos ha generado que= el desempeńo laboral no sea el indicado, a esto se suma la falta de capacitaci= ón lo cual no permite que las capacidades de quienes trabajan en las Cooperativas= de Ahorro y Crédito de la Provincia de Bolívar sean aprovechadas al máximo.

·         Los directivos no incentivan a que exista un clima laboral de respeto, no exist= e el espíritu de trabajo en equipo, la actitud de los gerentes no es la adecuada; los equipos de trabajo no están bien estructurados y por esa razón las tare= as que se llevan a cabo no llegan a las metas establecidas ni en lo personal n= i en lo grupal.

·         El liderazgo que se está empleando no llena las expectativas del personal operativo, la actitud imponente de los directivos genera desmotivación e inseguridad además de que ellos no reconocen cuando el grupo de trabajo alc= anza algún logro establecido.

Referencias bibliográficas

= Cabrera, C. (2019). Rotación de person= al en la Hacienda Bananera Elba [Tesis de pregrado, Universidad Técnica de Babahoyo]. Archivo digital.

http://dspa= ce.utb.edu.ec/bitstream/handle/49000/6620/E-UTB-FAFI-ING.COM-000377.pdf?seq= uence=3D1&isAllowed=3Dy

Camacho, M. (2021, Julio 23). Qué es el liderazgo transformacional y= sus características. Factorial B= log. https://factorialhr.es/blog/liderazgo-transformaci= onal/

= Corvo, H. S. (2022, junio 10). Desempeńo laboral: Qué es, definición, características, ejemplos. L= ifeder. https://www= .lifeder.com/desempeno-laboral/

= Delpueche, S. (2021, febrero 17). Cómo mejorar el desempeńo laboral en empresas. Factorial Blog. https://fac= torialhr.es/blog/mejorar-desempeno-laboral/

= Durán, J. (2020). Liderazgo Transforma= cional y el Desempeńo Laboral en los trabajadores de las Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Provincia de Bolívar [Tesis de pregrado, Universidad Técn= ica de Ambato]. Archivo digital. https://rep= ositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/30604/1/057%20GTH.pdf

= Jaime, H. (2021, marzo 30). Evaluación de desempeńo laboral: żQué implica y por qué realizarla? HolmesHR. https://www= .holmeshr.com/blog/evaluacion-de-desempeno-laboral/

López, E., Hincapié, S., & Zuluaga, Y. (2017). Dimensiones del liderazgo transformacional y capacidad de aprendizaje organizacional en Pymes.= Revista Espacios, 57. https://www= .revistaespacios.com/a17v38n57/17385716.html

Luna, K. A., Chillogalli, M. I., & Ri= vas, D. P. (2021). Modelo de gestión del talento humano en el sector industrial = de la ciudad de Cuenca- Ecuador. Revista Científica FIPCAEC (Fomento de la investigación y publicación en Ciencias Administrativas, Económicas y Contables). ISSN: 2588-090X. Polo de Capacitación, Investigación y Publicac= ión (POCAIP), 6(1), 150-275. https://doi.org/10.23857= /fipcaec.v6i1.440

= Maraboto, J. (2021, febrero 21). Liderazgo transformacional. EGADE IDEAS. https://ega= de.tec.mx/es/egade-ideas/opinion/liderazgo-transformacional

Martín, E. (2020). Estrategias‌ ‌para‌ ‌mejorar‌ ‌= el‌ ‌desempeńo‌ ‌laboral‌. Cibernos. https://www= .grupocibernos.com/blog/estrategias-para-mejorar-el-desempeno-laboral

Mejía, A., Bravo, M., & Montoya, A. (= 2013). El factor del talento humano en las organizaciones. Ingeniería Industria= l, 34(1), 2-11. http://scie= lo.sld.cu/scielo.php?pid=3DS1815-59362013000100002&script=3Dsci_abstrac= t

Morales, F. (2020). 9 indicadores clave para medir el desempeńo de los empleados= . Acsendo. https://blog.acsendo.com= /indicadores-de-desempeno

= Portalanza, A., & Serrano, Bill. (201= 4). Influencia del liderazgo sobre el clima organizacional. Suma de Negocios= , 5(11), 117-125. https://doi.org/10.1016/= S2215-910X(14)70026-6

Torres, S. P. G., Aguilar, J. del C. G., Trujillo, L. B., Caraguay, V. E. C., & Lorenzo, A. F. (2017). Estructura organizacional y estilos de liderazgo en Cooperativas de Ahorro y Crédito de Pichincha. Cooperativismo y Desarrollo, 5(1), 19-31. <= span lang=3DES>https://dia= lnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3D6044786

Vásquez, E. (2020, febrero 5). Factores claves para la gestión del ta= lento humano. USAT. = http://espe= cializate.usat.edu.pe/blog/factores-claves-para-la-gestion-del-talento-huma= no/

=

El artículo que se publica es= de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.

=

<= /o:p>

<= /o:p>

El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autoriz= ado por el director de la Revista Cien= cia Digital.

Institución Crediticia	No. Empleados
Gerentes = de las Entidades Crediticias	07
Cooperativa San José Ltda.	35
Cooperativa Juan Pio de Mora	21
Cooperativa de Ahorro y Crédito “Guaranda”	12
Cooperativa El Sagrario	09
Cooperativa de Ahorro y Crédito Educadores de Bolívar	07
Cooperativa Casipamba<= o:p>	05
Cooperativa Nueva Fuerza Alianza	04
Total	100<= /p>

	Frecuencia	Porcentaje	= Porcentaje válid= o	Porcentaje acumulado
Nunca	33	35,5	35,5	35,5
Casi Nunca	21	22,6	22,6	58,1
A <= /span>veces	9	9,7	9,7	67,7
Siempre	30	32,3	32,3	100,0
Total	93	100,0	100,0	<= span style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bi= di-font-weight: bold'>

	Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válid= o	Porcentaje acumulado
	Nunca	20	21,5	21,5	= 21,5
Casi Nunca<= /span>	33	35,5	35,5	57,0
A veces	29	31,2	31,2	= 88,2
Casi Siempre	05	5,4	5,4	= 93,5
Siempre	06	6,5	6,5	= 100,0
Total	93	100,0	100,0	=