Recibido: 07-01-2019 / Revisado: 07-02-2019 / Acept=
ado:
06-03-2019 / Publicado: 05-04-2019
Aplicación de un instrumento para
medir el grado de liderazgo en el hotel Villa Cuba
DOI: =
https://doi.org/10.33262/ap.v1=
i1.18
The use of an instrument to measure the leadership
degree on the Villa Cuba Hotel
Darien
Mesa Ramos., [1]
Bisleivys Jiménez Valero., [2] &=
amp;
Yunislay Bordón Gómez. [3]
Tourism is the main driving economic force of other
economic activities and it grows as time passes, however at present, there =
is
not enough knowledge and necessary preparation regarding Technology Managem=
ent
and innovation in touristic services.
This work was carried with the main objective of
measuring the leadership degree of said institution, to do so the appropria=
te
instrument was applied; an instrument considered innovative on the scientif=
ic
field. It consists on the deployment of a questionnaire which was developed=
by
DETUM professors of the UMCC.
The use of this methodology proved the perceived
leadership value to be low, the workers are not motivated and a good leader=
ship
strategy is not in place, resulting in a poor performance, because of this =
comes
the necessity to evaluate and propose measures and objectives to further
improve their work.
Resumen.
El turismo es la actividad impulsora de otras
actividades económicas y sigue creciendo, sin embargo, en la actualidad no
existe el conocimiento y la preparación necesaria en cuanto a la Gestión de=
la
Tecnología y la innovación en los servicios turísticos.
Este trabajo se realizó con el objetivo de medir el
grado de liderazgo en la entidad objeto de estudio, para ello se utilizó un
instrumento que es una novedad científica y radica en la puesta en práctica=
de
un cuestionario hecho por los profesores del CETUM de la UMCC.
El uso de esta metodología evidenció que el valor
percibido del liderazgo es bajo, los trabajadores no son motivados y no se
ejerce un buen liderazgo, por lo que no tienen un buen rendimiento, es por =
ello
que es necesario evaluar y proponer medidas y objetivos para mejorar su
accionar.
Palabras claves: herramienta, liderazgo, gestión, tecnología,
innovación.
Intro=
ducción.
El desarrollo de la actividad turística se =
ha
convertido en muchos países en una de sus principales ramas de la economía,=
hoy
en día son pocos los países que no explotan, ya sea, sus atractivos natural=
es,
arquitectónicos o culturales, ya que el turismo es un factor realmente
importante para el desarrollo socioeconómico y cultural de un país, dada la
diversidad de actividades favorables que traen bonanzas económicas: es un
instrumento generador de divisas, al ser una actividad que canaliza una
inversión para producir una expansión económica general; genera asimismo un
mercado de empleos diversificado con una inversión relativamente baja en
comparación con otros sectores de la economía; genera una balanza de pagos
favorables y sobre todo desarrolla las actividades económicas locales.
El Turismo es un medio de intercambio socia=
l,
ya que muestra efectivamente que la sociedad que desarrolla más la actividad
del turismo se capacita hacia la comprensión, para la adaptación de sus med=
ios
habituales, juzgando de una manera positiva su propia sociedad, estos facto=
res
si se suman al desarrollo tecnológico del ferrocarril, el automóvil, el avi=
ón y
de la navegación, ayudan a que haya dejado de ser una opción de grupos
selectivos y que en la actualidad un gran número de personas participen del
mismo.
El=
mundo
en que esta actividad se desarrolla es muy volátil, ya que son muchos los
competidores y la competencia crece cada vez más. El éxito de la industria
turística está basado en la generación y la transmisión de conocimientos, u=
na
de las formas de diferenciarse de los competidores es innovando, la innovac=
ión
consiste en la conversión del conocimiento tecnológico en nuevos productos,
nuevos servicios o procesos para su introducción en el mercado, así como los
cambios tecnológicamente significativos en los productos, servicios y proce=
sos.
Para que exista innovación no basta solo con que se investigue, sino que el
resultado de esta investigación debe introducirse en el mercado, de manera =
que
sea comercializable y factible para la entidad. Esto pasa en la actividad
turística cuando se logra poner en práctica una serie de factores combinados
como la investigación, la capacidad de los trabajadores del sector para
asimilar y comunicar dichos conocimientos y la capacidad de la empresa para
tomar estas nuevas tecnologías y conocimientos.
Las empresas turísticas para sobrevivir deb=
en
realizar una buena gestión de la tecnología y la innovación, midiendo la
capacidad innovadora a través del grado de liderazgo, contribuyendo así a su
éxito a mediano y largo plazo.
En el sector de los servicios son muy pocas=
las
investigaciones relacionadas con este tema por lo cual se evidencia que hay=
un
desconocimiento sobre él.
Los antecedentes referidos evidencian el es=
caso
conocimiento acerca de las herramientas de la Gestión de la Tecnología y la
Innovación en las entidades turísticas esencialmente, lo que provoca que no
exista una adecuada coordinación y búsqueda de acciones innovadoras que
contribuyan a una mejor gestión empresarial.
Teniendo en cuenta lo antes mencionado, el =
objetivo
general, de la investigación consistió en:
Establecer el estado actual de su capacidad
innovadora mediante la aplicación de una herramienta de Gestión de la
Tecnología y la Innovación en la entidad hotelera objeto de estudio y propo=
ner
acciones que tributen a su mejora, para lograr una mejor Gestión Empresaria=
l.
Este objetivo fue desglosado en los objetiv=
os
específicos siguientes:
•
Plantear la=
base
teórico-referencial relacionada con la Gestión de la Tecnología y la
Innovación.
•
Aplicar la
herramienta que permita medir el grado de liderazgo de la entidad.
•
Analizar los
resultados de la herramienta aplicada y proponer acciones que tributen al
mejoramiento del desempeño de la entidad y el logro de una mejor gestión
empresarial.
Materiales
y métodos.
Para medir el liderazgo se utilizó el
instrumento apropiado, que es una novedad científica que radica en la puest=
a en
práctica de un cuestionario para medir el Liderazgo hecho por los profesores
del CETUM, ya validado, que responde al Proyecto de Investigación CITMA
Territorial, que se desarrolla en el Polo Turístico de Varadero mediante
diferentes investigaciones relacionadas con el:
•
Diseño y
aplicación del Cuadro de Mando Integral en entidades hoteleras.
•
Diseño y
Aplicación del Capital Intelectual.
•
Diseño y
Aplicación del modelo de Gestión del Cliente Interno en entidades hoteleras=
.
Y
las restantes son herramientas propuestas por el Dr. C. Rogelio Suárez Mell=
a y
las cuales se encuentran en su libro “El Reto”.
Se aplica como instrumento fundamental el
Software ¨GCV¨. Realizado a partir de la herramienta de igual nombre que so=
n el
fundamento sólido del libro ¨El Reto¨, escrito por Rogelio Suárez Mella con=
el
objetivo de facilitar y extender su uso por parte de los posibles usuarios.=
Este Software contiene varios instrumentos =
con
los que podemos conocer en que estadío se encue=
ntran
las empresas y de ahí trazarse un plan para su posterior análisis.
Descripción del instrumento que determina el
Grado de Liderazgo.
El liderazgo hay que abordarlo como un proc=
eso,
del cual dependen las circunstancias y los propósitos, de ahí que cada pers=
ona
puede ejercer el liderazgo en cierto momento y en otros no.
El liderazgo es visto como el proceso de
gerencial exitosamente cualquier tipo de cambio organizacional: empresarial,
político o social.
Tabla 1. Cuestionario de liderazgo propuesto por el DETUM.
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# |
Ítems=
del cuestionario |
Valor de la Escala |
|||||||
|
1 |
Toma iniciativas y cumple=
con
sus responsabilidades, por lo que constituye un ejemplo personal, tratand=
o de
buscar nuevas formas para que sus planteamientos se=
an
aceptados e insiste hasta alcanzar lo que quiere. |
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|
2 |
Posee valor moral, físico,
mental y espiritual, demuestra fuerza en las ideas, son las bases =
sobre las que sustenta su conducta, sus opiniones y=
sus
ideas. |
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|
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|
3 |
Posee entusiasmo, optimis=
mo y
compromisos para llevar a cabo las misiones, tiene carácter, posee algo especial, mezcla de carisma y personalidad=
. |
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4 |
Busca el mejor rendimiento de las personas. |
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5 |
Motiva a los demás a seguirle y que se sumen a las
iniciativas, provocando la unidad y todos ponen manos a la obra. |
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6 |
Es capaz de identificar a los empleados más valiosos
para la organización. |
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7 |
Permite que los mejores no se vayan o se desmotiven,
ausencia total de odio hacia cualquier ser humano. |
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8 |
Brinda las herramientas e instrumentos para lograr =
el
éxito y la diversidad de opiniones de forma que los planes los organiza de
forma que las personas sean atraídas a lo que decida. |
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9 |
Expresa su visión en términos simples y en un ambie=
nte
de intercambio, demuestra claridad, verdad, coherencia en una conversación
necesita exponer sus ideas y transmitirlas. |
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10 |
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11 |
Crea un clima psicológico en el cual la información=
se
percibe como un recurso y no como una amenaza. Desarrollando así sensibil=
idad
para ser escuchado, Las personas atienden lo que dice y en ocasiones elev=
a el
tono de voz. |
|
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12 |
Brinda a todas las personas el tiempo razonable y la
oportunidad de adaptarse y desarrollarse. Lo que permite la justicia de t=
odos
porque todo se hace y se decide conjuntamente. |
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|
13 |
Se mantiene al tanto de las mejores ideas de la gen=
te
que dirige porque el deber es aprende, acepta las ideas de otros, siempre
trata de comprender las ideas de los demás y ayuda a las personas a reali=
zar
las metas que emanan de la visión. |
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14 |
Enfrenta a personas aunq=
ue
estas se enojan, desde la niñez estuvo al frente de grupos. |
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15 |
Dedica la mayor parte del tiempo a las personas,
muestra desprendimiento. |
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16 |
Es capaz de asumir riesgo, enfrenta retos y aporta
soluciones a los problemas, muestra rigor personal, cambia de opinión hace
cuando está equivocado o los argumentos que le da son lógicos. |
|
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|
|
17 |
Siempre está dispuesto a romper con la rutina,
demuestra gran capacidad de ajustarse y adaptarse al cambio, es revolucio=
nario,
si tiene que hablar en público expresa sus opiniones de forma clara. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18 |
Realiza y propicia que las personas hagan los cambi=
os
necesarios para adaptarse al nuevo entorno. Trata de que los demás sigan =
sus
instrucciones y se enfada si no logra los resultados. |
|
|
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|
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|
|
19 |
Es capaz de prever y anticipares a las situaciones =
que
producen el cambio. Piensa que el orden es imprescindible: necesita mante=
ner
el orden y obliga a que los demás lo sean. |
|
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20 |
Prioriza el rendimiento y el cambio en la dirección=
de
la organización. |
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|
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21 |
Ejerce un liderazgo práctico, orientado hacia las
personas. Nunca ha dejado de sentirse un ser humano, aunque gusta que las
personas cumplan con lo que manda y suele ser obedecido. |
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22 |
Comportamien=
to ético. |
|
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|
Fuente=
: Elaboración propia.
Para calcular el peso de cada ítem del
cuestionario existen deferentes métodos como son:
•
Métodos de
Comparaciones Pareadas: El Triángulo de Füller =
y el
Proceso Analítico Jerárquico, entre otros.
•
Método del
Coeficiente de Concordancia de Kendall.
•
Método de E=
scalas
de Proporción.
En este caso se utilizó El Triángulo de
Primera fase del cuestionario:
En esta primera fase se obtiene información=
que
permite calcular el coeficiente de conocimientos o de información que posee=
el
Experto en relación con el problema que se quiere resolver. Los ítems que
aparecen en la primera columna han sido obtenidos de dos fuentes: la litera=
tura
consultada acerca de las competencias que debe poseer un sujeto para
calificarlo como experto en el ámbito de un problema concreto, y la opinión=
de
personas con trabajo reconocido.
Es decir, la opinión que tienen personas
expertas acerca de las características que debe poseer un experto en lo que=
ha
conocimiento se refiere y otras. Los autores han incluido una segunda colum=
na
donde se consigna la prioridad o peso que posee la característica dada en un
experto concreto. Esto suple la tradicional escala utilizada por otros auto=
res
donde sólo se obtiene un valor escala asignado por el propio evaluado.
La
tercera columna expresa la votación que realiza el propio evaluado o la
percepción que tiene un tercero acerca de la presencia o no de la
característica en el sujeto objeto de evaluación. La información así obteni=
da
permite calcular el mencionado coeficiente.
Segunda fase del cuestionario:
En esta fase se obtiene la información que
posibilita calcular el coeficiente de argumentación. Esta información está
estrechamente vinculada con el coeficiente que se calcula en la primera fas=
e.
Las fuentes de conocimientos se clasifican según criterios altos, medios y
bajos asignando un valor determinado a cada fuente. La suma de esos resulta=
dos
da el valor total del coeficiente.
Se obtiene el Coeficiente de competencia K =
del
experto, al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes
del cuestionario, se propone que este coeficiente debe estar entre 0.8 <=
K
< 1, con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales
dispuestos a participar de la investigación.
El procedimiento para la selección de exper=
tos
considera tres etapas fundamentales:
•
Determinaci=
ón de
la cantidad de expertos.
•
Confección =
de la
lista de expertos.
•
Obtener el
consentimiento del experto en su participación.
Para encontrar personas «expertas» podrían =
ser
aquellas que desempeñan el trabajo, formadores, especialistas en seguridad,
mandos, dirección y personas del equipo de proyectos y diseño. Para que una
persona pueda ser etiquetada como «experta» debe poseer un conocimiento
profundo de la tarea o actividad que será objeto de análisis y valoración y
tiene que estar familiarizada con el sistema en el que esta se desarrolla.
Asimismo, los expertos a los que se recurre tienen que ser capaces de tradu=
cir
su valoración en términos de probabilidades.
Se debe tener previsto el modo en que se
recogerán los juicios de los expertos y tener preparados, si es el caso,
cuestionarios, escalas de evaluación, etc. La precisión en estos es esencial
para que los resultados no queden sesgados por fallos de comprensión. Tambi=
én
se deben preparar las instrucciones que se van a dar a los jueces o experto=
s,
de modo que comprendan con claridad cuál es el objetivo de su ejercicio de
evaluación.
Después que se seleccione el experto, se pa=
sa a
hallar el valor del peso de cada ítem por el Triángulo de Füller
que fue la herramienta elegida.
Para el análisis de los datos del cuestiona=
rio
se utilizó el arreglo matricial para obtener Valor Percibido Total (VpT) normal y estos resultados de la matriz se coloca=
n en
el SPSS para hallar la correlación entre las votaciones a través del Perfil
Factorial de Percepción, que es un modo gráfico de líneas a través del cual=
se
representa las correlaciones de atributos /dimensiones con el grado de
presencia percibido de los mismos en una empresa o conjunto de ellas. Se pu=
ede
construir fácilmente en Microsoft Excel utilizando la opción gráfica
correspondiente.
Para el cálculo del valor percibido se util=
izó
el Método para hallar la muestra con sus respectivos cálculos (tamaño de la
muestra, varianza poblacional y muestreo aleatorio).
Se utilizó el cuestionario de liderazgo hec=
ho
por el CETUM y se pasó a hallar el peso de los ítems del cuestionario a tra=
vés
de la herramienta Triangulo de Füller, como exp=
erto
se seleccionó al Jefe de Recursos Humanos después de haber pasado por el mé=
todo
de selección de los expertos.
Después de aplicar la encuesta de liderazgo=
a
la muestra seleccionada y hallar el valor percibido, se colocaron los valor=
es
de la matriz en el sistema estadístico SPSS para verificar la existencia de
correlación entre las votaciones, lo que arrojo que si existe debido a que =
el
valor de alpha es mayor que 0.4 y luego se llev=
aron
los resultados de la matriz al grafico de perfil factorial de percepción.
El comportamiento de esta variable se expre=
sa a
través de un valor medio geométrico de 4.2 lo que es ligeramente superior al
valor neutral de la escala. En ello incide tal y como se muestra la
distribución de frecuencia de las evaluaciones. Se observa lo siguiente:
• =
5 atributos están en la franja =
de 4,4
a 4,5 (el no-6 es capaz de identificar a los empleados más valiosos), el no=
-7
(permite que los mejores no se vayan o se desmotiven, ausencia total de odio
hacia cualquier ser humano), el no-14 (enfrenta a personas aunque estas se =
enojan,
desde la niñez estuvo al frente de grupos), no-16 (es capaz de asumir riesg=
o,
enfrenta retos y aporta soluciones a los problemas, muestra rigor personal,
cambia de opinión hace cuando está equivocado o los argumentos que le da son
lógicos), no-17 (siempre está dispuesto a romper con la rutina, demuestra g=
ran
capacidad de ajustarse y adaptarse al cambio, es revolucionario, si tiene q=
ue
hablar en público expresa sus opiniones de forma clara).
• =
En la zona de 4,3 a 4,4 se encu=
entran
11 atributos para un total del 50%, se encuentra el no-1 (toma iniciativas y
cumple con sus responsabilidades, por lo que constituye un ejemplo personal,
tratando de buscar nuevas formas para que sus planteamientos sean aceptados=
e
insiste hasta alcanzar lo que quiere), el no -2 (posee valor moral, físico,
mental y espiritual, demuestra fuerza en las ideas, son las bases sobre las=
que
sustenta su conducta, sus opiniones y sus ideas), el no-3 (posee entusiasmo,
optimismo y compromisos para llevar a cabo las misiones, tiene carácter, po=
see
algo especial, mezcla de carisma y personalidad), el no-8 (brinda las
herramientas e instrumentos para lograr el éxito y la diversidad de opinion=
es
de forma que los planes los organiza de forma que las personas sean atraída=
s a
lo que decida), el no-9 (expresa su visión en términos simples y en un ambi=
ente
de intercambio, demuestra claridad, verdad, coherencia en una conversación
necesita exponer sus ideas y transmitirlas), el no-12 (brinda a todas las
personas el tiempo razonable y la oportunidad de adaptarse y desarrollarse.=
Lo
que permite la justicia de todos porque todo se hace y se decide
conjuntamente), el no-13 (se mantiene al tanto de las mejores ideas de la g=
ente
que dirige porque el deber es aprende, acepta las ideas de otros, siempre t=
rata
de comprender las ideas de los demás y ayuda a las personas a realizar las
metas que emanan de la visión), el no-15 (dedica la mayor parte del tiempo a
las personas, muestra desprendimiento), el no-18( realiza y propicia que las
personas hagan los cambios necesarios para adaptarse al nuevo entorno. Trat=
a de
que los demás sigan sus instrucciones y se enfada si no logra los resultado=
s),
el no-19 (es capaz de prever y anticipares a las situaciones que producen el
cambio. Piensa que el orden es imprescindible: necesita mantener el orden y
obliga a que los demás lo sean), el no-22 (comportamiento ético),
• =
En el rango de 4,2 a 4,3 se
encuentran 5 atributos, el no-4 (busca el mejor rendimiento de las personas=
),
el no-10 (es accesible y crea las posibilidades para ello), el no-11(crea un
clima psicológico en el cual la información se percibe como un recurso y no
como una amenaza. Desarrollando así sensibilidad para ser escuchado, Las
personas atienden lo que dice y en ocasiones eleva el tono de voz), el no-20
(prioriza el rendimiento y el cambio en la dirección de la organización), el
no- 21(ejerce un liderazgo práctico, orientado hacia las personas. Nunca ha
dejado de sentirse un ser humano, aunque gusta que las personas cumplan con=
lo
que manda y suele ser obedecido). En la zona de 4 a 4,1 el no-5 (motiva a l=
os
demás a seguirle y que se sumen a las iniciativas, provocando la unidad y t=
odos
ponen manos a la obra).
En
general, el valor percibido de liderazgo en el hotel es bajo, con un valor =
de
4,33 porque no se busca el mejor rendimiento de las personas, no motiva a l=
os
demás a seguirle, no es accesible, crea un clima psicológico en el cual la
información se recibe como una amenaza, no se prioriza el rendimiento ni el
cambio en la organización, no ejerce un liderazgo práctico orientado a las
personas.
Acciones propuestas:
• Motiva a las personas a unírsel=
e en
el cumplimiento de metas trazadas buscando lo mejor de estas.
• Ser más abierto a los trabajado=
res y
escucharlos para darle solución a sus problemas.
• Crear un clima en el cual la
información sea recibida como un recurso para mejorar su rendimiento en su
puesto de trabajo y que no se perciba como una amenaza.
• Ejercer un liderazgo orientado =
a las
personas y priorizar el rendimiento.
Conclusiones.
•
El
uso de este instrumento es válido para cualquier entidad. El liderazgo es un
proceso del que dependen las circunstancias y los propósitos de toda
organización, ya sea empresarial, político o social, por lo que su medición=
es
parte importante para el éxito a mediano y largo plazo.
•
El
valor de liderazgo percibido es bajo, los trabajadores no son motivados a
seguir al líder por lo que no tienen un mejor rendimiento, el clima es tens=
o y
no se ejerce un buen liderazgo, por lo que se hace necesario la toma de
acciones propuestas para crear un mejor clima laboral, las personas se sien=
tan
motivadas y con un liderazgo orientado a las mismas.
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=
=
Para
citar el artículo indexado
Mesa Ramos, D.,
Jiménez Valero, B., & Bordón Gómez, Y. (2020). Aplicación de un instrum=
ento
para medir el grado de liderazgo en el hotel Villa Cuba. AlfaPublicaciones,
1(1). https://doi.org/10.33=
262/ap.v1i1.18
El artículo que se publica es de
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El artículo qu=
eda
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otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Alpha Publicaciones.
[1] Universidad de Matanzas. Cub=
a. bisleivys.jimenez@umcc.cu
[2] Universidad de Matanzas. Cub=
a.
bisleivys.jimenez@umcc.cu
[3] Universidad de Matanzas. Cub=
a. yunislaybg@gmail.com
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