Recibido: 03-01-2019 / Revisado: 04-02=
-2019
/ Aceptado: 04-03-2019 / Publicado: 05-04-2019
Proyecto de mejora del
índice de satisfacción del cliente en el proceso de Animación en el hotel=
Meliá
Las Antillas de Varadero
DOI: https://doi.org/=
10.33262/ap.v1i1.16
Project to improve the customer satisfaction index =
in
the Animation process at the Meliá Las Antillas hotel in Varadero
Bisleivys Jiménez Valer=
o., =
=
[1], <=
span
class=3DSpellE>Mabielys Lorenzo Puentes. =
[2] & Lisdeybis Pino Ac=
osta.
The research is carried out in the Animation area o=
f
the “Meliá Las Antillas<=
/span>”
hotel located on the Varadero peninsula in the province of Matanzas. It
addresses the issue of customer satisfaction, where despite working to obtai=
n
high satisfaction rates, a high number of customer complaints are reflected,
which constitutes a scientific problem to be solved. The general objective i=
s
to propose a project to improve the customer satisfaction index in the Hotel
Animation process. To do this, a procedure is followed that integrates proje=
ct
management techniques in their identification and planning phases, as well a=
s
interviews with staff, document review and direct observation. As a result, =
two
alternative solutions to the identified problem are obtained, however, one o=
f
them is more viable than the other, which is proposed to the entity for its
execution and control.
Resumen.
La investigación se realiza en el área de Animaci=
ón
del hotel “Meliá Las Antillas” ubicado en la península de Varadero en =
la
provincia de Matanzas. Aborda el tema de la satisfacción del cliente, donde=
a
pesar de que se trabaja por obtener altos índices de satisfacción se refle=
ja un
alto número de quejas por parte de los clientes, lo que constituye un probl=
ema
científico a resolver. El objetivo general consiste en proponer un proyecto
para la mejora del índice de satisfacción del cliente en el proceso de
Animación del hotel. Para ello se sigue un procedimiento que integra las
técnicas de gestión de proyectos en sus fases de identificación y
planificación, así como entrevistas con el personal, revisión de document=
os y
observación directa. Como resultado se obtienen dos alternativas de soluci=
ón a
la problemática identificada, no obstante, una de ellas es más viable que =
la
otra, la cual se le propone a la entidad para su ejecución y control.
Palabras claves: animación hotelera, gestión turística, satisfacción del cliente,
calidad turística, proyecto de animación.
Introducción.
El
turismo comprende el conjunto de actividades que realizan las personas duran=
te
sus viajes y estancias, en lugares distintos al de su entorno habitual por u=
n
período de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por
negocios y otros motivos, no relacionados con el ejercicio de una actividad
remunerada en el lugar visitado (OMT, 2003). Es considerado uno de los secto=
res
más dinámicos a nivel mundial y es comúnmente denominado la locomotora
económica de los países, incluso, llega a ser en muchos casos, su primer
renglón en ingresos (Padilla Rodríguez, 2015).
Un
número creciente de destinos de todo el mundo se han abierto al turismo y h=
an
invertido en él, haciendo del mismo un sector clave para el progreso
socioeconómico, a través de la creación de puestos de trabajo y de empres=
as, la
generación de ingresos de exportación y la ejecución de infraestructuras =
(OMT,
2015).
Durante
las seis últimas décadas, el turismo ha experimentado una continua expansi=
ón y
diversificación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayo=
r
envergadura y crecimiento del mundo (OMT, 2015).
Varadero
garantiza para todos, excelentes ofertas de alojamiento en instalaciones de
varias estrellas, entre villas, bungalows, hotel=
es y aparthoteles, situados en primera línea de playa o en
avenidas aledañas. La red hotelera ha crecido considerablemente en los últ=
imos
años y continúa a un acelerado ritmo, por la constante demanda de turistas=
que
seleccionan a Varadero para unas inolvidables vacaciones.
El
hotel Meliá Las Antillas dedicado al segmento de personas mayores de 16 añ=
os
tiene como objetivo fundamental cumplir con lo establecido en el lineamiento
235 de la actual política económica y social de Cuba el cual plantea la
necesidad de ingresar divisas frescas al país. En correspondencia con esto,=
la
instalación se ha trazado entre sus líneas de trabajo la creación de nuev=
as
ofertas competitivas en el mercado que sean del agrado de los clientes y que
satisfagan sus más diversas expectativas en aras de incrementar su imagen y
situarse en la preferencia de los clientes en el destino.
La
satisfacción del cliente externo es uno de los eslabones fundamentales para=
el
afianzamiento del producto hotelero en el mercado puesto que el hotel se
caracteriza por el servicio personalizado que les brinda a sus clientes. De =
ahí
la necesidad de crear novedosas propuestas que garanticen la satisfacción d=
e
los clientes para evitar la pérdida de mercados potenciales para lo cual se
plantea como situación problémica la siguiente:
El
hotel a pesar de contar con un equipo de animación altamente calificado y q=
ue
presta sus servicios durante todo el día y parte de la noche cumpliendo con=
un
amplio programa de recreación diseñado para el disfrute de los clientes, que incluyen actividades
deportivas, recreativas y culturales ha presentado varios problemas en lo
referido a la calidad de la prestación del servicio en el proceso de animac=
ión:
·
Carencia
de actividades nocturnas para personas de la tercera edad en horarios que se
ajusten a las características y necesidades las mismas. La mayoría de esta=
s
tienen lugar muy tarde en la noche.
·
Poco
entusiasmo por parte de los animadores.
·
Repetividad
en la animación y poca variedad de la misma. Los shows se centran demasiado=
en
el baile y no explotan otras variantes artísticas.
·
Falta
de actividades recreativas en el área de la playa.
·
Pocos
establecimientos para el ocio y la recreación.
·
Necesidad
de una mayor personalización en las actividades recreativas y de los
animadores.
·
Impuntualidad
en las actividades recreativas planificadas.
·
Insuficientes
sillas para todos los huéspedes en las áreas recreativas.
·
Se
pone poca música cubana.
·
Los
animadores no hacen partícipes a los huéspedes.
·
Poca
variedad en el show.
·
Los
espectáculos no son de buen gusto, el audio es muy ruidoso.
·
La
música en la playa está muy alta.
·
Falta
animación en alemán.
·
Pocas
actividades de bailes con los clientes después del show alrededor de la
piscina.
Analizando
lo anteriormente expuesto se define como problema
científico:
¿Cómo
desarrollar actividades recreativas y de animación que satisfagan las
exigencias y expectativas del cliente que visita la entidad teniendo en cuen=
ta
que el mercado al que está dirigido es para mayores de 16 años?
En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente, e=
l objetivo
general consiste en: elaborar un proyecto cuya finalidad es mejorar el
índice de satisfacción del cliente en el proceso de animación.
Para
dar cumplimiento al objetivo trazado se utilizan técnicas y herramientas ta=
les
como: los árboles de problemas y el de objetivos, la matriz de marco lógic=
o,
los diagramas de redes y el de PERT, la matriz de responsabilidades, la
estructura fraccionada del trabajo, entre otras.
Desarrollo.
El
hotel Meliá Las Antillas, perteneciente al estado cubano y a la cadena hote=
lera
Cubanacán, se encuentra ubicado en la primera l=
ínea
de playa en el Sector de los Taínos, a unos 5 km. del centro histórico de =
la
ciudad varaderense. Inició sus operaciones en e=
l año
1999 bajo administración mixta con la compañía Sanda=
ls
de Jamaica y en el año 2006 bajo contrato de administración con la cadena =
Sol
Meliá.
Es
una instalación de categoría de 4 estrellas Plus y funciona bajo la modali=
dad
de “Todo Incluido”. Tiene un total de 350 habitaciones todas Junior Suit=
e
distribuidas de la manera siguiente: 42 económicas, 238 estándar, 68 super=
iores
y 2 Suites, rodeadas de una exuberante vegetación, hermosos jardines y espe=
jos
de agua.
El producto Meliá Las Antillas se encuentra diseñ=
ado
para parejas, familias, y grupos de jóvenes con edades superiores a 16 año=
s.
Los mercados que aparecen con mayor representatividad son: Canadá, Alemania=
,
Francia, Rusia y Holanda.
El
hotel cuenta con un equipo de animación que presta sus servicios durante to=
do
el día y parte de la noche, cumpliendo con un amplio programa de recreació=
n
diseñado para el disfrute de los clientes, que incluyen actividades deporti=
vas,
recreativas y culturales, todo esto incluido en los programas de animación,
diurno, nocturno, y emergente, avalados por la dirección del departamento y=
del
hotel.
El
departamento cuenta con todo el equipamiento necesario para sus actividades,
con excepción de algunas dificultades con los equipos de audio.
El
80% de la música que se escucha en el hotel es cubana, se realizan clases d=
e coctelería cubana, baile y del idioma español.
Para
la realización de estas actividades se cuenta con una plantilla de animaci=
ón
compuesta por 18 trabajadores, los cuales comienzan sus labores en horario
diurno a las 9 am con una reunión de apertura para la distribución de las
actividades del día y la noche según el programa de animación. Solamente =
entran
a las 5pm el presentador de la noche y un jefe de actividades, o sea, de 5pm=
a
1 am para concluir en la discoteca. Todos los animadores tienen presentació=
n
una vez a la semana y a su vez deben recibir a los clientes en el bufet.
A continuación, se exponen lo=
s
resultados de la aplicación de las herramientas de gestión de proyectos:
1. Análisis de la situación.
Situación actual:
· Hotel perteneciente a =
la
cadena hotelera CUBANACÁN y contrato de administración con la cadena Espa=
ñola
Sol Meliá.
· Ubicado en la primera =
línea
de playa en el sector de “Los Taínos” y a 5 km. Del centro histórico d=
e
Varadero.
· Tiene categoría cuatr=
o
estrellas y opera bajo la modalidad todo incluido.
· Posee un total de 350
habitaciones, rodeadas de una exuberante vegetación, hermosos jardines y
espejos de agua.
· Producto diseñado par=
a
parejas, familias y grupo de jóvenes mayores de 16 años.
· Entre los principales mercados emisores se destacan: Canadá, Alemania, Francia, Rusia y Holanda.<= o:p>
· Cuenta con 5 bares y 3
restaurantes especializados.
· Posee un equipo de ani=
mación
durante todo el día y parte de la noche, con un amplio programa de animaci=
ón
que incluye actividades deportivas, recreativas y culturales.
· El departamento de ani=
mación
cuenta con los equipos necesarios para las actividades, con excepción de
algunas dificultades con el audio.
· El 80 % de la música =
que se
escucha es cubana y se realizan clases de coctelería,
baile y del idioma español.
· Posee un total de 366
trabajadores para la realización de las actividades y una plantilla de
animación de 18 trabajadores.
· Desde finales del pasa=
do año
y hasta la fecha (Octubre- Mayo), el departamento=
ha
sido objeto de quejas por parte de los clientes, con un total de 1198
comentarios negativos, entre ellos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o Debiera haber más baile con los clientes después del show, alrededo=
r de
la piscina y no en la discoteca.
En inspecciones realizadas se detectaro=
n
las deficiencias siguientes:
·
No
se hace el recorrido por la playa con frutas, el que pudiera servir como med=
io
de comunicación directa con los clientes y fuente de información.
·
Aunque
prácticamente se cumple en el hotel lo establecido sobre el 80% de la músi=
ca
que debe ser cubana, esto se hace de forma deliberada, es decir, se pone la
música a gusto del o los animadores y casi siempre es la misma.
·
En
las clases de baile, solo se enseña salsa y reggaetón.
·&nb=
sp;
Existen áreas de buena calidad para la realización de al=
gunas
actividades que no se aprovechan.
·&nb=
sp;
Algunas actividades de piscina como el Aqua
Gim casi nunca cuentan con buena participación =
de los
clientes.
·&nb=
sp;
Los carteles con los programas de animación solo se
encuentran situados en el área del lobby inferior.
Situación deseada:
· Elevada aceptación por parte del clien=
te del
producto animación.
· Elevar el sentido de pertenencia de los
trabajadores del departamento de animación.
· Personal capacitado, rápido y eficient=
e.
=
· =
Incrementar
la frecuencia, variedad, control y exigencia al talento artístico contratad=
o.
·
Posicionar al hotel en un lugar
privilegiado en la mente del cliente.
Situación futura de n=
o
acometerse el proyecto:
· Bajo índice de satisf=
acción
del cliente.
· Pérdida de clientes y=
de
mercado por no encontrarse el hotel dentro de sus expectativas ni por lo que
pagó.
·
Personal con bajo sentido de pertenencia, ineficiencia en =
el
servicio y bajo nivel idiomático.
· Bajos ingresos por con=
cepto
de comercialización.
2. Análisis de la
Participación.
Grupos de interés par=
a el
proyecto:
·
MINTUR: Grupo rector de la actividad turística.
·
CUBANACÁN S.A Casa Matriz: Organización superior.
·
SOL MELIÁ Hotels and Resorts:
Cadena Hotelera española bajo contrato de administración con el grupo hote=
lero
cubano CUBANACÁN S.A.
Beneficiarios Directos=
:
·
Hotel MELIÁ Las Antillas
·
Clientes
·
TTOO
·
TURARTE
Beneficiarios Indirect=
os:
·&nb=
sp;
Tr=
abajadores
de la instalación
·&nb=
sp;
MI=
NTUR
·&nb=
sp;
Pr=
oveedores
de productos y equipos de animación
Involucrados:
·
MINTUR
·
CUBANACÁN S.A
·
Hotel MELIÁ Las Antillas
· TURARTE
Para
el análisis de los involucrados se realizó la matriz de involucrados media=
nte
la cual se arribó a la conclusión de que la institución que más responsa=
bilidad
tiene en la realización de este proyecto es el propio hotel MELIÀ Las Anti=
llas.
3.
Análisis de los Problemas
Para
la realización del árbol de problemas se realizó una tormenta de ideas
detectando los principales problemas de la entidad mencionados anteriormente=
en
el análisis de la situación concluyendo que el problema oportunidad es el =
bajo índice de satisfacción del clie=
nte en
el proceso de Animación.
4. Análisis de los
objetivos
Para
determinar el objetivo principal del proyecto se realizó el árbol de objet=
ivos
resultando como objetivo fundamental: elevar
el índice de satisfacción del cliente en el proceso de animación.
5. Análisis de las
alternativas
Después
de analizado el objetivo fundamental del proyecto se procedió a determinar =
las
principales alternativas;
=
· Alternativa A: contratar un
personal altamente calificado y con elevado sentido de pertenencia para las
actividades de animación.
·
6. Estudio de prefactibilidad:
Prefactibilidad de Mercado:
· Demanda inicial probable de los princip=
ales
mercados emisores: Canadá, Alemania, Francia, Rusia y Holanda.
· Creación de una mayor fluctuación tur=
ística
atraída por el producto animación.
· Necesidad de una elevada comercializaci=
ón y
aceptación del producto animación por parte de los clientes.
Riesgos:
·&nb=
sp;
Necesidad de una mayor preparación idiomática del
personal y de un elevado sentido de pertenencia.
·&nb=
sp;
Existencia de cuadros con prestigio dentro de la
organización que pueden desarrollar con eficacia el proyecto.
·&nb=
sp;
Capacitación del personal de animación de acuerdo=
a
las necesidades actuales y futuras del centro.
Desmotivación del personal por contribuir a la me=
jora
de la satisfacción del cliente.
· &nb=
sp;
Pérdida de interés por la mejora continua.
Prefactibilidad Medioambiental:
· Hotel ubicado en una prestigiosa franja=
de
playa (Sector de Los Taínos) y rodeado de una exuberante vegetación, hermo=
sos
jardines y espejos de agua.
Riesgos: Contaminación
acústica y de estas principales áreas por el accionar inadecuado del perso=
nal y
de los clientes.
Prefactibilidad Técnica:<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>
·&nb=
sp;
Di=
ficultades
con el equipo de audio.
·&nb=
sp;
In=
suficientes
sillas en áreas recreativas.
·&nb=
sp;
Ca=
rteleras
de animación insuficientes.
·&nb=
sp;
Po=
cos
establecimientos para el ocio y la recreación.
Riesgos:
Prefactibilidad Financiera:
·&nb=
sp;
Necesidad de realizar el proyecto en el mínimo tie=
mpo
posible, por los beneficios que representa una elevada satisfacción del cli=
ente
en el hotel, pues resulta rentable económicamente para la entidad ya que
solucionaría problemas que potenciarían las ventas del hotel.
·&nb=
sp;
Bajos ingresos por concepto de comercialización.
Riesgos:
·&nb=
sp;
No disponer de un marco
financiero inicial para el proyecto.
·&nb=
sp;
Existencia de otros
proyectos en la entidad que absorban el presupuesto de la entidad.
Prefactibilidad Económica:
·&nb=
sp;
La tasa de interés para el financiamiento del proy=
ecto
es de 10%.
·&nb=
sp;
El presupuesto para la realización de la alternati=
va A
es de $1840 y para la alternativa B es de $1490.
Después
de haber realizado el análisis de los principales indicadores económicos s=
e
llega a la conclusión siguiente:
La
Alternativa seleccionada es la B, pues presenta una mayor rentabilidad
económica y su período de recuperación es menor (aproximadamente de 5 mes=
es).
Después de realizada la matriz se conc=
luyó
que las prefactibilidades financieras y económicas presentan riesgos en la
finalidad, objetivos y los resultados del proyecto riesgos, así mismo la
organizacional tiene riesgos en este último. Además las prefactibilidades
medioambientales y de mercado presentan riesgos en los resultados y la técn=
ica
en los insumos.
Manejo de los riesgos:=
Para
manejar los riesgos que pueden presentarse a la hora de realizar el proyecto=
se
realizó la tabla 1 donde se exponen los diferentes tipos de riesgos, así c=
omo
las consecuencias y las acciones a acometer en cada caso.
Tabla 1: Manejo=
de
los riesgos del proyecto
|
Tipo=
de
riesgo |
Cons=
ecuencias |
Acci=
ones
a acometer |
|
|
-Des=
trucción
de la imagen creada del producto, provocando la obtención de bajos ingres=
os
por la poca aceptación de los clientes. |
-Realizar encuestas de satisfacción al cliente. -Ofrecer cursos de atención a clientes para el personal. |
|
Orga=
nizacional |
- No realización del
proyecto a causa del poco comprometimiento del personal responsable del
mismo. |
-Incentivar en el per=
sonal
el sentido de pertenencia. -Efectuar charlas educativas sobre la
importancia de la mejora continua y la necesidad de elevar los índices de
satisfacción del cliente.=
|
|
|
-Det=
erioro
del ecosistema que rodea las principales áreas recreativas, desapareciend=
o
sus atractivos fundamentales. |
-Tra=
tamiento
adecuado de los desechos resultantes. -Man=
tener
a un volumen adecuado la música resultante de las actividades realizadas.=
|
|
Téc=
nica |
-Aumento considerable de la insatisfacción de lo=
s
clientes. -No cumplimiento del proyecto en el período
estimado. |
-Evaluar la calidad de los productos ofertados y =
las
competencias laborales del equipo del proyecto. |
|
|
- |
- |
Fuente:
Elaboración propia.
7. Lógica de Intervención=
Para ello se realizó la matriz de marco lógico do=
nde
se exponen los diferentes niveles del proyecto y los pasos y acciones a segu=
ir
en cada uno de ellos así como los indicadores a verificar, los medios para
realizarlo y las condiciones críticas de ello.
La
organización del personal asignado al proyecto será mediante la organizaci=
ón
Monitor en la cual el director del proyecto no planifica ni decide, se limit=
a a
asesorar al director de la empresa, por lo que no tiene autoridad ni asume
ninguna responsabilidad.
La persona responsable de la
ejecución o supervisión del proyecto es el actual jefe de mantenimiento, p=
uesto
que en el hotel no existe un departamento de inversión. El mismo es graduad=
o de
Licenciatura en Economía, ha pasado varios entrenamientos en Venezuela y Ca=
ncún
sobre gestión hotelera y tiene una elevada fluidez tanto en idioma Inglés, como en Francés e Italiano. Además, mantiene=
un
elevado prestigio ante sus compañeros y un correcto porte y aspecto, tenien=
do
todos los conocimientos y cumpliendo los requisitos necesarios para la
dirección de este proyecto.
Para estructurar la división del trabajo se le asi=
gna
a cada miembro del equipo diversas actividades las cuales tienen un comienzo=
,
un fin y recursos necesarios para su realización.
Para ello se les asignan diversas responsabilidades=
a
los miembros del equipo en dependencia de su nivel de capacitación e implic=
ación
en el proyecto.
12. Programación del
proyecto
Para
realizar la programación del proyecto se utilizó el software Microsoft Pro=
ject
en donde se realizó el diagrama de Gantt y el de redes con los cuales se
determinó la duración del proyecto tomando como base la programación de l=
as
actividades.
13. Asignación de
recursos
Los
recursos fueron asignados en dependencia de las actividades a realizar, la
duración de las mismas y la cantidad de recursos=
a
asignar.
14. Control del costo<= o:p>
Para
el control de los costos se asignó un presupuesto dependiendo de las
actividades a realizar en el proyecto.
Conclusiones.
=
· El análisis de la sit=
uación
actual del producto animación en el hotel, permitió detectar las principal=
es
deficiencias del proceso, así como los criterios de los clientes.
=
· El análisis de los problemas arrojó como problema fundamental el ba=
jo
índice de satisfacción del cliente en el proceso de animación.
=
· El análisis de los objetivos definió como objetivo fundamental del
proyecto elevar el índice de satisfacción del cliente en el proceso de
animación.
=
· Se proponen dos alternativas de proyectos para darle cumplimiento al
objetivo definido.
=
· Se realiza el análisis de factibilidad, así como el análisis y man=
ejo de
los riesgos de las alternativas propuestas y se selecciona como la mejor
alternativa: mejorar la profesionalidad de los animadores mediante cursos de=
capacitación,
tanto en la comunicación idiomática como interpersonal para mejorar la for=
ma de
interactuar con los clientes.
=
· Se
realizó la matriz de marco lógico donde se exponen los diferentes niveles =
del
proyecto y los pasos y acciones a seguir en cada uno de ellos así como los
indicadores a verificar, los medios para realizarlo y las condiciones críti=
cas
de ello.
=
· Se organizó el person=
al
asignado al proyecto mediante la organización Monitor y se propone como
director de proyecto un trabajador del hotel.
=
· La estructura de división del trabajo, la matriz de responsabilidade=
s,
la programación del proyecto, la asignación y nivelación de recursos y el
control de los costos, permitieron planificar las actividades previstas a
realizarse en el proyecto que se propone.
=
· Se realiza una propuesta de proyecto para lograr elevar el índice de
satisfacción de los clientes en el proceso de animación en el hotel, para =
de
esta forma lograr su fidelización con el producto y aumentar la
comercialización.
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de Matanzas, Cuba.
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>Para
citar el artículo indexado
Jiménez
Valero, B., Lorenzo Puentes, M., & Pino Acosta, L. (2020). Proyecto de
mejora del índice de satisfacción del cliente en el proceso de Animación =
en el
hotel Meliá Las Antillas de Varadero. AlfaPublicaci=
ones,
1(1), 6–19. https://doi.or=
g/10.33262/ap.v1i1.16
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revis=
ta Alpha Publicaciones.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación par=
cial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Alpha
Publicaciones.
=
[1]=
Doctora en Ciencias
Técnicas. Máster en Gestión Turística con Mención en Gestión Hotelera.
Ingeniera Industrial. Profesora Titular del Departamento de Turismo. Cuba.
Teléfono: (045) 256889. bisleivys.jimenez@umcc.cu
[2]=
Estudiante=
de
la carrera de Turismo. Universidad de Matanzas. Cuba.
mabielys.lorenzo@est.umcc.cu
= [3]= Estudiante de la carrera de Turismo. Universidad de Matanzas. Cuba. lisdeybis.pino@est.umcc.cu
www.alfapublicaciones.com