Recibido: 05-07-2020 / Revisado: 07-08-2020 / Aceptado: 10-09-2020 =
/
Publicado: 05-10-2020
La Gestión de la Innovación en las Agencias de Vi=
ajes
Cubanas
DOI:
https://doi.org/10.33262/ap.v2i4.15
The Management of Innovation in Cuban Travel Agenci=
es
Rebeca Olivera Elosegui. =
=
[1] &a=
mp;
Maité Rodríguez González. [2]
Innovation has become one of the fundamental
instruments within companies that want to remain competitive in an increasin=
gly
complex and changing environment. However, many entities in the Cuban touris=
m
sector, specifically travel agencies, have insufficient Innovation Managemen=
t
and their current situation is unknown. Therefore, the objective of this
research is: Assess the management of innovation in general travel agencies,
belonging to (OSDE) Viajes Cuba. For this, it wa=
s
determined to apply in three travel agencies, one of these models of diagnos=
is
and improvement of innovation management: Guide for the Self-evaluation of
Business Innovation Management prepared by the Andalusian Center for Excelle=
nce
in Management, ( 2009), The Model of the 7 Dimensions (7 D's) by Arzola & Mejías, (200=
7), and
the merger of the model of the Center for Innovation and Business Developmen=
t
of the Generalitat de Catalunya (CIDEM) develope=
d in
2002 and the procedure for the evaluation of Innovation Management proposed =
by
the same institution in 2009. The stages corresponding to the diagnosis with=
in
these methodologies included the application of questionnaires, interviews w=
ith
managers, in-depth interviews with R + D + i
specialists and documentary analysis. The diagnosis and application of the
Vester Matrix, the problem tree and the objectives tree, made it possible to
identify the existing gaps between the ideal and current state, allowing to
structure the logical framework for improvement, as well as to establish a s=
et
of indicators for planning and control in these tourist institutions.
Resumen.
La innovación se ha convertido en uno de los
instrumentos fundamentales dentro de las empresas que quieren seguir siendo
competitivas en un entorno cada vez más complejo y cambiante. No obstante,
muchas entidades del sector turístico cubano, específicamente las agencias=
de
viajes, presentan una insuficiente Gestión de la Innovación y se desconoce=
cuál
es su situación actual. Por lo que se plantea como objetivo de la presente
investigación: Valorar la gestión de la innovación en las agencias de via=
je
generalistas, pertenecientes a (OSDE) Viajes Cuba. Para ello se determinó
aplicar en tres agencias de viajes, uno de estos modelos de diagnóstico y
mejora de la gestión de la innovación: Guía para la Autoevaluación de la
Gestión de la Innovación) Empresarial elaborada por Centro Andaluz para la
Excelencia en la Gestión, (2009), El Modelo de las 7 Dimensiones (7 D´s) d=
e
Arzola & Mejías, (2007), y la fusión del modelo del Centro de Innovaci=
ón y
Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Catalunya (CIDEM) desarrollado e=
n
el año 2002 y el procedimiento para la evaluación de la Gestión de la
Innovación propuesto por la misma institución en el 2009. Las etapas
correspondientes al diagnóstico dentro de estas metodologías incluyeron la
aplicación de cuestionarios, entrevistas a directivos, entrevista a profund=
idad
a especialistas de I+D+i y análisis documental. El diagnóstico y la aplica=
ción
de la Matriz de Vester, el árbol =
de
problemas y el árbol de objetivos, posibilitaron la identificación de las
brechas existentes entre el estado ideal y actual, permitiendo estructurar e=
l
marco lógico para la mejora, así como establecer un conjunto de indicadore=
s
para la planificación y el control en estas instituciones turísticas.
Palabras claves: gestión de la innovación, agencia de =
viajes,
diagnóstico, acciones.
Introducción.
La innovación =
se
ha convertido en el entorno cubano actual, no solo en un término de primer
orden, sino un imperativo, para que ese pensamiento “país”, se conviert=
a en un
pensamiento de “país competitivo”, toda vez que están claramente estab=
lecidos
por múltiples autores los nexos entre innovación, competitividad y ventaja=
s de
esta índole.
Aludir a la
innovación, es prácticamente un resultado. Shumpeter<=
/span>
(1947) planteaba de forma resumida que esta es hacer cosas nuevas o bien el
hacer cosas que ya se están haciendo pero de forma distinta, por lo tanto, =
es
la acción de hacer; sin embargo en la consideración de que la empresa es u=
n
sistema sociotécnico, no puede pretenderse el resultado sin un proceso para=
su
alcance, y este propio proceso no es espontáneo, sino que con la considerac=
ión
de los múltiples factores incidentes, debe estar diseñado y armónicamente
integrado para el cumplimiento de los objetivos; aparece entonces el términ=
o de
gestión. Ratifican este enfoque López & Odriozola (2009) al plantear q=
ue
“La innovación constituye una capacidad organizativa que hay que desarrol=
lar.
Como consecuencia, la innovación debe ser abordada como una disciplina de
gestión, por cuanto constituye un proceso sistemático, aunque se trate de
trabajar con ideas y con la creatividad”.
De tal forma es=
te
proceso, quizá con visión y enfoques diferentes pero no divergentes, compr=
ende
la organización y dirección de los recursos humanos, materiales y económi=
cos en
aras del logro de generación de valor, independientemente de la clasificaci=
ón
que adopte la innovación - entre otras, producto, proceso, comercializació=
n y
organización <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>(OCDE, 2005)-,
y por tanto debe ser gestionado de manera rigurosa y eficiente (Confederación de Empresarios de Málaga, 2001)<=
/span>,
toda vez que incorpora los componentes y sus interacciones.
La innovación debe se=
r
considerada un recurso en los procesos de producción de bienes y servicios =
y
convertirse en un medio para alcanzar metas organizacionales. Esta imbricaci=
ón
de la innovación en la empresa, exige de la estructura, cultura y estilos d=
e
dirección, características específicas que tributen al éxito de la misma=
, que
han sido definidas como leyes, extraídas de la experiencia práctica de emp=
resas
de éxito por Bonet, (2012) quien pl=
antea
el apoyo del ápice directivo, el fomento del compromiso, los recursos (presupuestación,
disponibilidad, asignación y control), l=
a
captación de ideas innovadoras de todas las fuentes, el desarrollo del trab=
ajo
en equipo y la visión a futuro.
De
tal forma, la gestión de la innovación para Blanco, Bertieri Quintero, & Villamarín Mare=
ntes
(2010) está en función de
cuatro procesos empresariales que representan cómo un negocio típico puede
mejorar su rendimiento: estrategia tecnológica, adquisición de tecnología=
,
desarrollo de nuevos productos e innovación de procesos, los cuales deben e=
star
integrados y ser coherentes con la infraestructura del negocio y sus
organizaciones asociadas, por la gestión de personal, los sistemas de contr=
ol
financiero, los asuntos legales, la gestión de calidad y medioambiental.
Si
por una parte, múltiples definiciones de gestión de la innovación están
signadas por la orientación tecnológica, o de producción material, por ot=
ra, de
forma general resultan en gran parte válidas para la actividad de los
servicios.
Las
características de simultaneidad, intangibilidad, importancia de los recurs=
os
humanos y la información de los servicios, determinan en cuanto a innovaci=
ón,
la fragilidad de la frontera tipológica entre innovación de producto y pro=
ceso,
el rol fundamental de las tecnologías de la información y la comunicación=
, la
incidencia de los factores organizativos y -al menos teóricamente- la mayor
orientación hacia la adaptación a las necesidades de los clientes (Sirilli y Evangelista, 1998; Torres y Jacob, 2001 y
Múltiples
valoraciones indican la relación más íntima de la gestión de la innovaci=
ón en
los servicios con la calidad y la excelencia (Arzola & Mejías, 2007),
el factor humano
Entre ellas las
legales y burocráticas, restricciones financieras,(el factor costos ha s=
ido
identificado como el de mayor incidencia en las empresas de servicios
latinoamericanas por Crespi & Olivari e=
n
2016), los problemas técnicos donde los más comunes que impiden=
la
introducción o la difusión de innovaciones en servicios suelen ser el esca=
so
conocimiento tecnológico de los políticos que deciden y conceden proyectos=
y
ayudas de I+D y la no disponibilidad de las máquinas (tecnología) adecuada=
s
para los propósitos de pequeñas empresas, capacidades de absorción de los
mercados (más limitadas en los servicios), falta de experiencia en gestión=
de
innovaciones, déficits de conocimientos y falta de cultura organizativa de =
la
innovación<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>(Jacob, Tintoré, & Torres, 2001),
En el orden
práctico, se requeriría de un adecuado y contemporáneo enfoque de visión=
hacia
adentro y hacia afuera de la empresa, a corto y mediano plazos, que
necesariamente no desarrollan todas las empresas.
Con relación a=
l
mercado, Antón & Duro, (2009), en part=
icular
para la actividad turística, visualizan en el mismo los tres factores que l=
a
compulsan: la demanda, la oferta y la
competencia.
Es =
de
considerar en el sector, lo expuesto por Al=
zua
& Abad, (2008), quienes plantean que =
la
tendencia de la dinámica de la innovación en el mismo es incremental, al
corresponderse la incorporación de nuevos atributos o la mejora de los
existentes, en respuesta al comportamiento del mercado y al interés por gan=
ar
cuota en el mismo.
Sin
embargo, resulta evidente, que el turismo en su conjunto, se ha desarrollado=
como
un sector altamente innovador. Con la clasificación de producto de Martín, (2010) han aparecido nuevos desti=
nos,
nuevas instalaciones y nuevos viajes; a su vez estos han introducido nuevos
conceptos. Se habla hoy de destinos inteligentes, hoteles parque y
experiencias, por ejemplo. Por otra parte, en la actividad innovadora del
sector inciden las tendencias medioambientales, el desarrollo energético, l=
a
electrónica, por solo mencionar algunos; mientras que las tecnologías de l=
a
información y las comunicaciones, no solo han revolucionado la comunicació=
n
promocional, las reservas, las ventas y la distribución en general; sino qu=
e
han invadido los procesos back office, en búsqueda de una mayor fiabilidad =
y
menor tiempo de respuesta, exigencia del cliente turístico del siglo XXI. <=
/span> “La innovación en el sector turístic=
o es una
combinación de dos factores: la investigación aplicada en él (producción=
de
conocimientos), y la capacidad de las empresas para absorber nuevas tecnolog=
ías
y conocimientos (distribución de conocimientos), la cual depende de su
capacidad para absorber dichos conocimientos, y de la capacidad que tienen l=
as
organizaciones de cambiar para transmitirlos de forma eficiente. Y sin duda,
ésta es la pieza clave de la competitividad en el sector turístico” (Sancho & Llaudes, 1999).
Tod=
o
este amplio espectro constituye el campo del juego innovador de las agencias=
de
viaje, las cuales por una parten “importan” en sus productos integrados =
la
innovación de sus prestatarios, diseñan y rediseñan productos viajes, mie=
ntras
por otra, acuden a nuevos modelos de negocios, sistemas de gestión y
competencias organizacionales.
Alg=
unas
investigaciones en las últimas décadas, en cuanto a la innovación en las
agencias de viajes, presentan que:
· Los aspectos en los que las
agencias consideran que deben invertir de cara al futuro son, en principio, =
la
forma de atraer nuevos clientes, el modo en que se gestionan los presupuesto=
s y
las reservas, el acceso a la información de proveedores y destinos, la mane=
ra
de comunicarse con los viajeros. (Agencia Europa Press, 2019)
· Las agencias de viajes más grandes (de=
más de
250 empleados), son las que mayor número de innovaciones introducen. (Jacob, Tintoré, Simonet, & Aguiló, 2004)
· Los apartados objeto de inversión en c=
uanto a
innovación en las agencias de viajes, son, en orden descendente: producto,
comercialización y procesos.
· La tecnología clave es la
informática y las nuevas tecnologías de la información. (Alfonso, Rodríguez, & Bl=
anco,
2012)(Esteban & Rubio, 2013)
Si se valora
además, que el turista actual es cada vez más independiente, demanda más
productos a la medida y en ocasiones se requiere de un diseño personal e
individualizado (Esteban & Rubio, 2013),
más servicios y mayor calidad (Alberdi & Rubio Andrada, s/f),
entonces, la innovación constituye un reto e
impacta en el desempeño de las tres funciones básicas de las agenci=
as de
viaje: asesoría, producción y distribución, exigiendo su planeación, ord=
enación
y control a través de la gestión.
Es válido dest=
acar
que la innovación como tal, o sea la puesta en valor de una idea, es el
resultante de todo el proceso. La innovación a partir de la espontaneidad o=
de
la urgencia, se enfrenta a un mayor rango de incertidumbre, si bien puede te=
ner
éxito.
“El factor
innovador ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la
empresa mejore su posición competitiva. Es necesario, por tanto, gestionar =
los
denominados procesos de innovación para que las organizaciones adquieran ma=
yor
capacidad de adaptación y, sobre todo, la posibilidad de anticipar, e inclu=
so,
provocar rupturas que las faculten para renovar sus ventajas competitivas en=
el
momento oportuno”. (Hidalgo, 2011).
Este mismo autor valora la gestión de la innovación, no solo puertas afuer=
a de
la empresa, sino como instrumento para el desarrollo y consolidación de las
relaciones internas entre departamentos e individuos de la organización, al
fomentar su cultura y sus valores compartidos. (Hidalgo, 2011)
En
consideración con el carácter de los servicios, inherente así mismo a la
actividad de las agencias de viajes, la gestión de la innovación según
En
el contexto empresarial cubano, los resultados, la innovación en sí result=
a
débil en múltiples sectores, aun con el imperativo económico, la voluntad
política para ello, y el marco regulatorio del Decreto 281, que la establec=
e
como un subsistema. De hecho este sistema empresa=
rial
en Cuba, se encuentra sometido a un proceso innovador de gestión, “que pr=
ocura
impactar en las condiciones de vida de la sociedad, con empresas que logren
sostenidamente mayor eficiencia y aportes a la sociedad”
Una aproximaci=
ón a
esta problemática en la actividad turística
de la capital cubana, indica que existe reducido número de actividad=
es
de investigación, desarrollo y estudio de temas relacionados con la activid=
ad de la innovación turística, no existe
actividades de vigilancia del entorno y sistematización de la información =
sobre
competencia, clientes y grupos de interés, una baja cultura de tolerancia a=
l
error, lo que limita el cambio y los procesos de creatividad de las empresas=
(Gamboa, 2015),
un deficiente sistema de inteligencia empresarial, no se desarrolla la
auditoria de capacidades, la capacitación está enfocada a lo profesional y=
a la
asimilación de las tecnologías de Información y comunicaciones (TIC) y la
calidad no se utiliza como un elemento estratégico dentro de la empresa (Álvarez, 2017),
innovación intuitiva, déficit de conocimiento y capacitación acerca de la
innovación y gestión en correspondencia con las características propias d=
el
sector, por parte de sus trabajadores y en especial de los directivos de
empresas. <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>(Olivera & García, 2017)
Estos estudios,=
no
segmentan sus resultados por tipo de negocio turístico; razón que sustenta=
la
necesidad de abordarlo en cada uno de ello, dada la coherencia que con la
naturaleza de la empresa debe tener la gestión de la innovación. Se relaci=
ona
con esta idea el planteamiento de Betz (1998) quien plantea que la interacci=
ón
constante de los diversos sistemas en el proceso de innovación complejiza s=
u
gestión y la necesidad de combinar el análisis organizacional, la
planificación, la predicción y el marketing entre otros elementes, para su
éxito. De tal forma, se infiere, que las empresas en un mismo contexto, en =
un
mismo negocio, con productos similares y orientadas a iguales mercados y
segmentos, requerirán de pautas muy similares para una adecuada gestión de=
la
innovación, aún cuando las características individuales de cada una le
posibiliten o no, la propia innovación.
Específicament=
e
entonces, no se conoce cuál es la situación de la gestión de la innovaci=
ón en
las agencias de viajes cubanas, de las cuales el elemento observable es el t=
ema
producto, que se presenta como debilidad en los análisis de las mismas, sie=
ndo
este solo una de las tipologías de la innovación, según el Manual de Oslo=
. (OCDE, 2005).
Los cuestionamientos serían ¿Cómo hacerlas? ¿Cómo la estamos haciendo? =
¿Dónde
radican nuestras insuficiencias o deficiencias? ¿Cómo superarlas?
Se
define, así como objetivo del presente documento: Valorar la gestión de la
innovación en las agencias de viaje generalistas, pertenecientes a (OSDE)
Viajes Cuba.
El
cumplimento de este objetivo, a partir de la identificación de las brechas
existentes entre el estado ideal y actual, permitirá estructurar el marco
lógico para la mejora, así como establecer un conjunto de indicadores para=
la
planificación y el control en estas instituciones turísticas.
Para
el cumplimiento del objetivo planteado, se restringe el universo de las
agencias de viajes cubanas, a aquellas generalistas pertenecientes a la
Organización Superior de Dirección Empresarial (OSDE) Viajes Cuba, se sust=
enta
por una parte en agrupar estas en su conjunto la mayor cantidad de operacion=
es
de esta naturaleza, en el país. Por otra parte, es necesario observar que l=
as
agencias de viajes especializadas en producto mercado, dada las diferencias =
en
este pueden abordar los procesos de forma más heterogénea toda vez que tal=
y
como se expuso anteriormente en este trabajo la gestión de la innovación d=
ebe
ser coherente con los componentes organizacionales, operativos y comerciales=
de
las instituciones. Fundamentan además esta discriminación, elementos objet=
ivos
tales como acceso a la información, mayor tiempo en operación de las agenc=
ias e
interés expreso de la OSDE en la investigación.
Se
realizó la investigación en las agencias Cubatur
S.A., Havanatur S.A. y Cuba=
nacán
S.A.
Una
aproximación a la gestión de la innovación, requeriría el fundamento con=
ceptual
de los modelos para ello; sin embargo, si bien estos posibilitan la innovaci=
ón
sistémica a través de la comunicación, estandarización y la mejora, en l=
a
actualidad – tras el tránsito de la primera a la quinta generación – m=
uchos de
ellos, por el propio devenir temporal, se adecuan de forma limitada a la
actividad de servicios.
Si
bien, cada una de estas generaciones ha producido aportes significativos,
algunos investigadores concluyen que no existe un modelo único o generaliza=
ble
y King & Anderson, (2003) plantean que =
la
mayoría de estos modelos han resultado ser incapaces de capturar toda la
complejidad de la realidad de este proceso y actualmente coexisten en sus
diferentes formas.
Mientras
Salazar, Arzola, & Pérez, (2010) defie=
nden
la precisión de un modelo de gestión de la innovación, Güell, (2014) sus=
tenta
la utilidad de los mismos “en la medida que facilitan la explicaci=
ón de
una realidad compleja y la transmisión de experiencias de otros casos, así=
como
la implementación de procesos, no porque
Las
autoras consideran, orientadas a la valoración de la gestión de la innovac=
ión y por tanto, la utilización de un diagnóstico como
herramienta, que los modelos resultan fundamento y punto de partida para tal
propósito. Sin embargo para la actividad
investigativa, resulta necesaria la identificación previa de pautas para la
selección de aquellos a utilizar. Se determinaron como tales:
· Integración en conten=
ido del
modelo y del diagnóstico.
· Presentación explíci=
ta de
pautas para la elaboración de instrumentos para la captación de informaci=
ón, o
incorporación de los mismos.
· Adecuación a los serv=
icios y
por tanto a las agencias de viajes.
· Posibilidad de adaptac=
ión o
disruptiva, a partir de los objetivos de la investigación.
Se
seleccionaron tres modelos de diagnóstico y mejora de la gestión de la
innovación, cada uno ser aplicado en una de las agencias de viajes
seleccionadas, de forma aleatoria, con el fin metodológico de obtener una m=
ayor
fiabilidad en los resultados generales, independientemente del modelo y mét=
odos
empíricos aplicados en cada entidad.
Con
la finalidad del conocimiento de los modelos y sus indicadores a analizar (e=
n
lo adelante, generalizados como ítems) se presentan a continuación:
a) El Modelo, cuestionari=
o y
buenas prácticas de gestión en innovación empresarial (Guía para la
Autoevaluación de la Gestión de la Innovación) Empresarial elaborada por =
Centro
Andaluz para la Excelencia en la Gestión, (2009), que define los siguientes=
criterios:
· =
Estrategia y Cultura d=
e
Innovación: Adquirir un compromiso mediante la manifestación y comunicaci=
ón de
la importancia de la innovación al resto de la organización, definir objet=
ivos
coherentes, asumir riesgos derivados de las actividades de innovación, defi=
nir
la infraestructura necesaria para realizar actividades de innovación, dispo=
ner
de recursos materiales y económicos necesarios.
· =
Gestión de los recurs=
os:
Proveer los recursos humanos necesarios para mejorar la gestión de la
innovación, motivar e ilusionar al personal e impulsar la participación de=
l
mismo, fomentar la creatividad y el desarrollo de la capacidad de trabajo en
equipo, planificar y gestionar actividades formativas relacionadas con la
innovación para alcanzar las competencias necesarias, evaluar la eficacia d=
e
las acciones realizadas en relación con los recursos humanos con el objeto =
de
mantener y actualizar los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia de las personas de la organización que realizan y
gestionan actividades de I+D.
· =
Vigilancia del Entorno=
:
Identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de información,
búsqueda, tratamiento y difusión de la información, puesta en valor de la
información.
· =
Análisis Interno: An=
álisis
interno, identificación de problemas y oportunidades para la organización.=
· =
Generación y Selecci=
ón de
ideas: Planificar la generación de nuevas ideas, utilizar herramientas para
ello, identificar los recursos disponibles que contribuyan a la generación =
de
ideas innovadoras, fomentar la creatividad y el trabajo en equipo para detec=
tar
nuevas ideas que permitan guiar el desarrollo de productos y/o procesos futu=
ros
para la organización, identificar y desarrollar criterios de selección de
nuevas ideas, valorar los factores que garanticen el éxito de nuevas ideas,
identificar aspectos relevantes para cada idea: recursos necesarios, escenar=
ios
de evolución, impacto en el mercado, contribución a los objetivos de la
organización, factores de riesgo, probabilidades de éxito, costes y benefi=
cios
esperados.
· =
Resultados de la innov=
ación:
Nuevos productos, procesos o servicios, incremento de las ventas, reduccione=
s
de costes de recursos por producto o servicio, reducciones de tiempo en los
procesos de producción, distribución o comercialización, incremento de la
productividad, mejora de la calidad de los productos, procesos o servicios
existentes, satisfacción del cliente con las actividades de innovación,
No se analizó el crit=
erio
6. Gestión de los proyectos de innovación, a partir de los resultados obte=
nidos
por Álvarez (2017) indica que en las entidades de turismo no se trabaja por
proyectos.
b) El Modelo de las 7
Dimensiones (7 D´s) de Arzola & Mejías, (2007), orientado a la gestión de la
innovación en los servicios y conceptualizado sobre los criterios de los
modelos de excelencia. Las dime=
nsiones
son:
· =
Liderazgo: Ejercicio d=
e
autoridad, responsabilidades, motivación, toma de decisiones, mecanismos pa=
ra
fomentar la innovación y políticas.
· =
Planificación Estrat=
égica:
Conocimiento y uso adecuado de las capacidades internas, considerando las
oportunidades y amenazas del entorno para formular las estrategias a seguir:=
la
innovación como elemento indispensable en la formulación de la visión, mi=
sión,
estrategias, mejoramiento continuo, recursos invertidos en innovación, acti=
vos
de propiedad intelectual, inversión en formación de personal, vigilancia, =
plan
de desarrollo tecnológico.
· =
Competencias del Recur=
so
Humano: Conocimientos, habilidades y formación del personal necesarios para=
que
el servicio ocurra en la calidad y oportunidad esperada por el cliente:
formación, capacitación, participación en programas de mejoras e innovaci=
ón,
creatividad, trabajo en equipo, motivación, recompensas, sistema de gestió=
n del
RRHH y las fuentes de aprendizaje.
· = Procesos: Aspectos aso= ciados con la infraestructura de los procesos necesarios para la prestación del servicio, tanto de naturaleza tangible como intangible: tecnología utilizad= a, documentación, certificación, mejora continua, tipo, uso de la capacidad.<= o:p>
· =
Organización: Estruct=
ura
organizativa, manuales, normas, procedimientos, sistemas de información,
seguimiento y control, ambiente de trabajo adecuado y la incorporación de
mejoras en estos ítems.
· =
Satisfacción de
Clientes:
· =
Responsabilidad Social=
:
Exigencias actuales de la sociedad, clientes, accionistas, trabajadores,
ambiente y la sociedad en general.
c) La fusión del modelo =
del
Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de la Generalitat de Cataluny=
a
(CIDEM) desarrollado en el año 2002 y el procedimiento para la evaluación =
de la
Gestión de la Innovación propuesto por la misma institución en el 2009, a
partir de que el primero no presenta de forma explícita los aspectos vincul=
ados
a la organización, destacados anteriormente en el presente trabajo como de
importancia. Se redefinen como pilares así:
· Compromiso de la direc=
ción y
liderazgo.
· Cultura de la innovaci=
ón:
Importancia prestada a la gestión de la innovación, reconocimiento de la
necesidad de la gestión de la innovación, incorporación de la innovación=
en la
comunicación interna y externa de la dirección, conversión de las compete=
ncias
individuales en organizacionales, disposición ante el riesgo.
· Generación de nuevos
conceptos: Identificación de necesidades actuales y futuras, estimulación =
de la
creatividad de los trabajadores, planificación de la generación de nuevos
conceptos, filtrado y selección de ideas, aplicación de herramientas para =
la
generación de nuevos conceptos.
· Desarrollo de Producto=
s: Gestión de la información de partida =
para un
nuevo producto, participación de las áreas de la empresa, clientes y
proveedores, planificación temporal por fases y costos previstos, grado de
incorporación de nuevas tecnologías, empleo de herramientas para el desarr=
ollo
de productos:
· Redefinición de proce=
sos de
producción: seguimiento de tecnologías y modelos de organización de los
procesos productivos, planificación de recursos financieros, estrategias de
subcontratación, oportunidad de innovadora por la integración de actividad=
es logísticas,
uso de herramientas para la definición y control de procesos.
· Redefinición de proce=
sos de
comercialización: Generación de ideas para el proceso de comercialización=
,
planificación para la comercialización de un nuevo producto, redefinición=
de
procesos de comercialización y de marketing con relación al entorno,
comunicación postventa, posibilidad de comercialización a través de nueva=
s
tecnologías.
· Gestión del conocimie=
nto y la
tecnología: Incorporación de tecnologías clave para la empresa, incorpora=
ción
de tecnologías al desarrollo de productos, definición de labores internas =
y
necesidad de subcontratación, gestión adecuada del conocimiento, gestión =
de
activos de propiedad intelectual[3].
Una
lectura detallada de los contenidos anteriores posibilita resumir, que los
modelos seleccionados recogen para el diagnóstico de la innovación, simila=
res
indicadores agrupados en ítems de disímil nomenclatura.
La
información requerida fue obtenida a través de la revisión documental,
(Balances, Ejercicio Estratégico, Mapa de Procesos), entrevistas a directiv=
os y
cuestionarios a trabajadores a partir del cálculo de una muestra probabilí=
stica
estratificada con un margen de confianza de 95%, elaborados sobre la base de
los contenidos expuestos, así como integrando elementos de Cuestionario de
Autoevaluación para valorar las competencias de innovación para pequeñas =
y
medianas empresas, propuesto por la Dirección de Operaciones e Innovación =
de la
ESADE Business School, de España (ESADE, 2005)
y Guía de evaluación integrada de la innovación para organizaciones, (Delgado, 2017), procesados por el SPSS.
Aun
con la utilización de este tipo de muestra y el análisis cuantitativo posi=
ble
para el análisis por agencia, se realizó una valoración cualitativa de to=
da la
información obtenida, en observancia al objetivo definido. Tal y como se
aprecia en los ítems contentivos en cada modelo seleccionado, a excepción =
del
correspondiente al CIDEM que explicita la Cultura de la Innovación, la
evaluación de los restantes siempre tributa a la misma, toda vez que esta e=
stá
inserta en la propia cultura de la organización.
A
partir de los resultados obtenidos, se identificaron las principales causas =
y
efectos del estado de la gestión de la innovación, propiciando -con la
consideración de la valoración negativa de la misma- la construcción del =
árbol
de problemas, como una herramienta efectiva para el posterior diseño de
objetivos y acciones.
A
partir de la triangulación de la información obtenida, se aprecia que:
La
relación innovación y planificación estratégica no se visualiza en la
formulación de la Misión de ninguna de las tres agencias estudiadas, acord=
e lo
planteado por Arzola y Mejías (2007). La evaluación de los ítems Estrateg=
ia y
Cultura de la innovación (criterio); Liderazgo y Planificación
Estratégica (dimensiones); Compromiso de la dirección y liderazgo y
cultura de la innovación (pilares), según los modelos aplicados.
Aunque
la Visión de dos de las agencias incorpora resultados del proceso innovador
como expansión de marca, incremento de cartera de clientes y extensión de
mercados, no se encuentra la misma integrada adecuadamente a los componentes=
de
la propia planificación (diagnóstico, objetivos, opciones, acciones).
Los
retos y oportunidades para la innovación son débilmente conocidos, en
coherencia con un análisis interno de similar valoración.
La
estructura, procedimientos y estilos de dirección y la rigidez organizativa=
es
uno de los aspectos, que frena la innovación, susceptible de ser modificado=
.
Este
resultado es coherente con el obtenido por =
Peñalver,
(2020), que identifica en la OSDE rasgos de una organización
mecanicista, que emanan hacia sus empresas, al obtener respuestas mayoritari=
as
acerca de la comunicación vertical descendente, autonomía de los profesion=
ales
y flexibilidad medio – baja, especialización individual y funcional, y
orientación a la estandarización y el control.
Relacionado
con ello, aparecen además como factores que obstaculizan la innovación, la
intolerancia a los errores, la baja disposición para asumir riesgos y
resistencia al cambio.
Inciden
además factores externos identificados por Díaz,
(2018), tales como el alto grado de centralización, la dificultad de
financiación -que se reflejan en insuficientes recursos materiales y
equipamiento en las agencias, derivado en alto grado del bloqueo económico
financiero impuesto por Estados Unidos al país - y los incentivos insuficie=
ntes
que inciden en el comportamiento del personal, respecto a la innovación.
No
existen fundamentos para definir en qué grado es este último un factor
determinante, cuando aparecen también aspectos tanto vinculados a métodos =
y
estilos de dirección, anteriormente planteados, como a la existencia, forma=
ción
y desarrollo de competencias de los recursos humanos. En cuanto al primero d=
e
estos aspectos, los métodos para motivar al personal han sido poco efectivo=
s,
no se involucra para la búsqueda de soluciones al colectivo de trabajadores=
,
mientras que la comunicación entre áreas no está formalizada para estos f=
ines;
entre otras condicionantes porque la concepción de la actividad innovadora =
se
centra en producto y en las áreas comerciales. No se trabaja en equipo, no =
se
estimula la creatividad de los trabajadores, no existen espacios de intercam=
bio
ni mecanismos efectivos para la generación y selección de ideas, al menos =
con
la intensidad que la actual situación competitiva externa (como destino)
demandaría e interna (las agencias del país) que resulta en una oferta poc=
o
diferenciada para todas, a pesar de que la Visión de las tres agencias se
orienta al liderazgo en calidad y excelencia.
De
forma general, no se pone en valor, la experiencia y el conocimiento de los
guías de turismo y su potencial rol como canal de la voz del cliente, a par=
tir
de su dominio idiomático y su tiempo de convivencia, que le posibilite obte=
ner
de fuente viva, criterio y sugerencias que no necesariamente se reflejan en
cuestionarios de satisfacción, quejas o reclamaciones.
Estos
elementos fundamentan, la alta dispersión (desviación estándar) entre est=
ratos
y al interior de los mismos en las respuestas de los cuestionarios, tanto en
cuanto en todos los ítems.
A
pesar de la jerarquización y prácticamente unicidad (en cuanto a
reconocimiento) de tipología de innovación de producto, no se encuentran
estructurados los procesos para su diseño y lanzamiento, la información de mercados y segmentos=
y la
retroalimentación de los clientes se considera insuficiente, mientras que l=
a
vigilancia tecnológica se limita a la Informática por lo que se reconoce e=
l
débil conocimiento del mercado y de la tecnología como factor que frena la
innovación a nivel macro o meta.
La
restricción de la innovación en las agencias de viajes a producto, discrim=
ina
las funciones de asesoría y distribución de estas empresas, en un contexto
actual en el que, por una parte, el cliente es más independiente en su
conformación de viaje y por otra, la construcción de su experiencia incluy=
e su
relación con la agencia en todas las fases del viaje (antes, durante y
después).
Paradójicamente
se reconoce la importancia y resultados de la implementación del comercio
electrónico, pero no se valora como innovación de proceso y mercadotecnia.=
Contradictoriamente
con criterios autorales que centran los recursos humanos en la innovación e=
n
los servicios, en las tres agencias estudiadas, a través de los tres modelo=
s
utilizados, estos en sentido general son considerados como competentes, se
destacan en los postulados de Misión, y se percibe, no obstante, un bajo
dominio del concepto de innovación y su amplitud y prácticamente un
desconocimiento de la gestión de la misma y sus modelos. No es de extrañar
entonces, que no tengan definidos modelos de gestión de la innovación.
Se
desarrollan planes de capacitación acorde a perfiles profesionales, pero no
incluyen acciones relacionadas con la innovación. El trabajo desarrollado
por Olivera
& García, (2017) propuso el incremento de la oferta académica en este
sentido, cuando en la actualidad se desarrollan en la Universidad de La Haba=
na
y La Universidad Tecnológica José Antonio Echevarría como postgrados, mie=
ntras
que los Centros de Capacitación adscritos a las delegaciones territoriales =
del
Ministerio y su Escuela Ramal, estructuran su oferta docente a partir de la
demanda expresa, características =
y
posibilidades de las entidades turísticas; de lo que se infiere que no ha s=
ido
identificada plenamente por las agencias la necesidad actual y futura de
incrementar el conocimiento en cuanto al tema.
Solo
en una de las agencias, está definido el desarrollo y la innovación como
macroproceso estratégico, pero visualmente no se identifica la relación qu=
e
posee con los procesos de apoyo, cuando estos pueden impactar en los costos,
preocupación prioritaria.
La
valoración de la gestión de la innovación no difiere en alto grado entre =
una y
otra de las agencias de viajes estudiadas. De forma general, puede evaluarse=
de
débil, identificándose como causas fundamentales las siguientes:
· No visualización de l=
a
actividad en la planificación estratégica, lo que de alguna forma indica l=
a
percepción limitada de la importancia y necesidad de su gestión.
· Conocimiento débil y
fragmentado del personal en cuanto al tema de innovación y su gestión.
· Insuficiente motivaci=
ón e
implicación de los trabajadores en la identificación de problemas y
oportunidades y por tanto en la búsqueda de soluciones creativas.
· Insuficiente informaci=
ón del
entorno.
· Inefectiva comunicaci=
ón
interna.
Si
bien, no se refleja de forma explícita, los resultados obtenidos cuestionan=
el
grado de competitividad de las agencias de viajes, aun con los múltiples
indicadores que existen para su evaluación. Es de destacar, además, que se
soslayan con toda intencionalidad de las autoras, los incidentes relacionada=
s
con la disponibilidad de recursos, al considerarlos de carácter externo a l=
a
empresa, al estar vinculadas al entorno país; sin embargo, la definición
primaria de estrategia está relacionada justamente con la asignación de
recursos y si no se contempla en la misma, no se asignarán a la actividad
independientemente de cualquier situación financiera.
Por
otra parte, existen elementos del ambiente externo como la centralización, =
que
no propician la innovación y su gestión; pero el ambiente interno es
determinante y el externo está en proceso de cambio.
La
innovación no es una tarea, no puede ser un resultado de un proceso espont=
áneo,
sino de un proceso estructurado con ese fin, aun con la flexibilidad, la
urgencia y hasta las crisis que aparecen en la actividad turística y por ende, de las agencias de viajes.
La
propia actividad de las agencias de viaje en Cuba, posibilita la
diversificación de fuentes para la innovación, más allá de las propuesta=
s de
diseño de producto, emanadas de trabajos de diploma u otros de la Licenciat=
ura
en Turismo (no aplicadas en gran parte, aún con los avales de las entidades=
),
su función de distribuidoras les posibilita incorporar a su desempeño
empresarial ideas de turoperadores, agencias partner
y competidoras, hoteles, restaurantes, otros prestatarios turísticos y no
turísticos, de sus especialistas y áreas funcionales, de sus gestores de
ventas y de los propios clientes
finales, los turistas.
Las
causas identificadas, se relacionan con otros sistemas y herramientas de
gestión, imprescindibles para la innovación empresarial como Gestión del
Conocimiento, Gestión de la Información, Gestión de Capital Humano y Gest=
ión de
la Comunicación Organizacional.
Resulta
en extremo difícil, si no imposible, deslindar o establecer fronteras entre=
una
y la otra en cuanto a la innovación.
Aproximarse a un algoritmo para ello, partiría de la información, f=
uente
del propio conocimiento, el cual si no se organiza no se comunica, no se
comparte de forma estructurada entre los miembros de la empresa y solo cuand=
o
eso sucede el conocimiento individual se convierte en organizacional, mientr=
as
que la visión estratégica tributa a la identificación de las necesidades
futuras de conocimiento y al esbozo del perfil del personal que la empresa
exigirá y sustenta un comportamiento proactivo de la misma.
Conclusiones.
· Un planteamiento conceptual, concibe a
las agencias de viaje como dinamizadoras del destino, pero ello implica
innovación. Cada uno de los Lineamientos de la Política Económica y Socia=
l
cubana referidos a Turismo, implica a las agencias de viaje y a la innovaci=
ón.
De no transitar estos caminos o similares, tendremos más de lo mismo; hasta=
hoy
un insuficiente nivel de innovación, el riesgo de no cumplir con su rol
conceptual y por transición, con la responsabilidad social del turismo resp=
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a la economía cubana.
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lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>
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lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>Para
citar el artículo indexado
Olivera
Elosegui, R. (2020). La Gestión de la Innovaci=
ón en
las Agencias de Viajes Cubanas. AlfaPublicaciones,
2(4), 6–24. https://doi.or=
g/10.33262/ap.v2i4.15
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revis=
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El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación par=
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= =