Recibido: 04-04-2019 / Revisado: 06-05-2019 / Aceptado: 07-06-2019 =
/
Publicado: 05-07-2019
Externalidades hoteleras
Tendencias
DOI: https://doi.org/=
10.33262/ap.v1i2.10
Hotel
outsourcing. Trends<=
span
style=3D'background:yellow;mso-highlight:yellow'>
Juan Ernesto Gutie=
rrez
Leyva., =
[1] Zo=
ila
de las Mercedes Ulacia Oviedo., [2] &a=
mp;
Yha Yesnely Rodrígu=
ez Caraballoso. [3]
The purpose of the work was to characterize the
phenomenon Outsourcing, in the contemporary hotel company, for which several
stages were developed the current behavior of this phenomenon, the objective=
s
that it pursues, its advantages and disavantages=
as
well as reaching to establish its current tendencies. From the research
results, the different theories and hypothesis assumed by the international
business community; that when carrying out the Outsourcing it is tried to gi=
ve
value for the clients and products by means of agility and opportunity in th=
e
handling of the transferred processes, a reduction in p=
roccessing
times, in most cases, a reduction in costs and personal, as well as a potentialization of human talents, in addition to
establishing a relationship between their current or potential trends.in
addition, a review is made on the forecasts on the further increase in
outsourcing trends in the world, especially in companies and industries rela=
ted
to hospitaly, innovation, technology, and data
security.
Resumen.
El propósito del trabajo fue caracterizar el fenó=
meno
outsourcing, en la empresa hotelera contemporánea, para lo cual se
desarrollaron varias etapas el comportamiento actual de dicho fenómeno, los
objetivos que persigue, sus ventajas y desventajas, así como, llegar a
establecer sus tendencias actuales. De la investigación resultó, las difer=
entes
teorías e hipótesis que asume la comunidad empresarial internacional; que =
al
llevar a cabo el outsourcing se pretende otorgar mayor valor agregado para l=
os
clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los
procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e
inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y del perso=
nal,
así como una potencialización de los talentos humanos, además de lograr
establecer una relación entre su comportamiento actual y sus tendencias
actuales o potenciales. Además, se hace una revisión sobre los pronóstico=
s en
el aumento adicional en las tendencias de la externalización en todo el mun=
do,
especialmente las empresas e industrias relacionadas con hotelería, innovac=
ión,
tecnología y seguridad de datos.
Palabras claves: Outsourcing, Empresa hotelera,
Gestión hotelera, Externalización.
Introducción.
El turismo es u=
n
fenómeno socioeconómico espacial, con fuerte impacto en la economía, y el
mercado, como generador de divisas y alternativa para el progreso de los pa=
íses
en vías de desarrollo y las economías emergentes. Su identidad mejor marca=
da es
la empresa hotelera, que, si bien no debe resumirse ni sintetizarse a ella, =
ha
sido el foco y parte tangible de las bases donde descansa la actividad
turística.
La externalizac=
ión
es un elemento de la gestión empresarial que data sus orígenes de la econo=
mía
clásica, y que no está ajeno al desarrollo de la actividad económica del
Turismo. La subcontratación, externalización de la mercadotecnia o
tercerización (del neologismo inglés: outsourcing) es
el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil transfier=
e
los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas
tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratista, que
precisamente se dedica a la prestación de diferentes servicios especializad=
os.
Para ello, esta=
s
últimas, pueden contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos l=
os
aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto=
el
personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las
demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de
residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades
demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una
empresa especializada en la identificación o empaquetamiento.
Muchos hotelero=
s,
y estudiosos del tema hacen referencia para el caso que los ocupa, que es un
modelo de gestión hotelero, pero sería muy pretensioso e incluso pudiera l=
legar
a ser erróneo estructurar esta actividad como un modelo cuando necesita de =
más
herramientas y técnicas para sostener o fundamentar la teoría de modelo=
=
[4].
Para Ulacia (2012): no constituye un modelo de gestión en =
sí
mismo, considerándola una forma asociada a los modelos de gestión existent=
es,
en tanto, el objetivo principal de la externalización es la concentración =
de
los esfuerzos y energía de la empresa hotelera en la actividad principal o
actividades claves, disminuyendo los riesgos en la operación en términos d=
e
costo y tecnología, obteniendo además los mejores resultados.
De este modo el=
objetivo general de este trabajo e=
s:
Caracterizar el fenómeno de la externalización, en el contexto de la empre=
sa
hotelera contemporánea.
Tabla 1.
|
Etapa<=
/b> |
Objetivos |
Métodos y
técnicas |
|
Primera |
Valorar los núcleos teóricos – conceptuales d=
el
Outsourcing. |
Método teórico: histórico o tendencial. Métodos empíricos: Medición, ponderación de p=
alabras
claves en las definiciones de ambas lenguas. Español/inglés. |
|
Segunda |
Determinar el comportamiento actual en la gestió=
n
hotelera. |
Método teórico: lógico (Dialéctico y Genétic=
o) |
|
Tercera |
Presentar tendencias actuales. |
Herramientas operacionales: Análisis y síntesis, deducción e inducción y
abstracción e integración. |
Son externalidades aquellas: "actividades que
afectan a otros para mejorar o para empeorar, sin que éstos paguen por ellas o sean compensados". Luego, la externalidad es una
situación en la que los costes o beneficios de produc=
ción y/o consumo de algún bien o servicio no son reflejados en el precio de mercado de los mismos.
Desde una perspectiva económica, las externalidades s=
on
efectos indirectos de las actividades de consumo o producción, es decir, lo=
s
efectos sobre agentes distintos al originador de tal actividad y que no
funcionan a través del sistema de precios. Técnicamente esto se interpreta
como: "cualquier efecto indirecto, que ya sea una actividad de producci=
ón
o consumo tiene sobre una conjunto de consumo" o "conjunto de producción". Más allá d=
el
efecto sobre individuos o grupos, se considera, desde el punto de vista de l=
a economía, que el efecto de las externalidades es distorsionar el mercado y=
,
consecuentemente, la asignación
eficiente de los=
recursos en un
Se puede de=
finir
la externalización, a partir de lo aportado por Ulacia=
,
(2012) y White, James, (2000): como una técnica hotelera de gestión
administrativa, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos proce=
sos
complementarios que no forman parte de las áreas claves de gestión de la
empresa, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad, resultados tangibles y ventajas
competitivas[5].
De esta man= era se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducc= ión de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, un= a reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los t= alentos humanos.
Resultados.
La externalizaci=
ón
precisa de un ambiente de cooperación entre dos empresas, es decir, dos
organizaciones con distintos objetivos y planteamientos estratégicos, se
fusionan para poder compartir un mismo ideal, el servir al cliente y el obte=
ner
un mayor beneficio o utilidad, además se debe realizar siempre y cuando la
empresa tenga la certeza de obtener el menor costo y maximizando los
beneficios.
Entre los
principales objetivos se encuentran:
Razones para
externalizar en el contexto hotelero.
Dentro de las razones tácticas para externalizar, la principal razón=
es
la reducción de costes que se produce como consecuencia del aprovechamiento=
de
las economías de escala del proveedor, pues las empresas subcontratistas qu=
e
prestan los servicios al estar más especializadas, son más eficientes que =
la
empresa cliente. Por otra parte, se consigue una flexibilización del coste,
convirtiendo los costes fijos en variables, de acuerdo con las necesidades
estacionales del hotel. Además, el incremento en la externalización, redú=
celos
costes de producción y disminuye las inversiones en instalaciones y equipos=
. De
esta forma, las instalaciones hoteleras que externalizan sus actividades pue=
den
disponer de la última tecnología sin necesidad de invertir. Otras razones =
son: alcanzar la
efectividad enfocándose en lo que el hotel hace mejor, ganar acceso al merc=
ado
y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores y recibir idea=
s
innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otr=
os.
Se puede conclui=
r
que las razones para externalizar persiguen:=
mejorar la
credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación con proveed=
ores
grandes, reconocidos y posicionados en los mercados y los clientes.
Los beneficios que justifican el uso de la
externalización se reducen en dos grandes grupos: los beneficios tácticos =
que
no son más que el enfoque económico de la externalización; y los estraté=
gicos
que son aquellos que dan lugar a los tácticos. Pero a la vez, que trae cons=
igo
limitaciones que pueden desmotivar su uso.
Beneficios:
Vemos la externalización como proceso porque esta
puede afectar a varios límites organizativos funcionales ya que si no se
externaliza el hotel puede perder el hilo conductor del negocio por enfocars=
e
en actividades complementarias del mismo. Además, que la externalización e=
s un
mecanismo que es utilizado por los hoteles para mejorar su productividad, un=
a
de las características principales de todo proceso.
La aplicación de la externalización en el hotelería debe hacerse
tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:
·&nb=
sp;
Encontrar una
empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta
internamente.
·&nb=
sp;
El servicio a se=
r
provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor
calidad posible.
Estos dos aspect=
os
determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para =
las
empresas contratadas y contratantes. Según
·&nb=
sp;
Transformar la
jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación =
del
proceso de los roles que cumple cada empleado del hotel. Con esto se transforma la rígida organ=
ización
funcional en una representación del proceso, es decir, que los empleados
desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de fo=
rma
que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de maner=
a
eficiente y eficaz.
·&nb=
sp;
Clasificar las
unidades del hotel como una “capacidad esencial” o “complementaria” =
para el
propósito de la empresa.
·&nb=
sp;
Comprometer toda=
s
las unidades complementarias del hotel a una estrategia de desarrollo de
capacidades independientes.
·&nb=
sp;
Definir las
especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o
servicios de las unidades complementarias del hotel. Se trata de definir en dónde está la
diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. El=
lo
conduce al estudio de los proveedores que están en el mercado.
·&nb=
sp;
Administrar las
iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.
Según Schneide=
r,
(2014) resulta aparentemente sencillo, decidir qué funciones o actividades =
de
la empresa hotelera deben ser externalizadas, en la práctica no resulta as=
í. La
compensación económica en este proceso juega un papel fundamental, entendi=
éndose
esto, la decisión en este sentido, debe tomar en
consideración el objetivo que persigue la externalización, si resulta una =
buena
opción atendiendo a la dimensión de la empresa, si realmente significará =
un
ahorro de costos, en resumen, si se pierde o se gana más.
Algunos experto=
s
en temas de hotelería aseguran que realizar la externalización o no, es un=
a
cuestión de tamaño, sin embargo, la práctica dentro del sector, está dic=
iendo
lo contrario. Otros estudiosos del tema plantean que no debe ser sólo la re=
ducción
de costos, el motivo principal para decidir externalizar. En lo que todos si
están de acuerdo, es en tener claro que la externalización debe servir, an=
te
todo, para que la empresa hotelera disponga de más tiempo para dedicarse a =
lo
que es el eje central de su actividad, en función de sus procesos claves y
externalizar los procesos de apoyo y con una evaluación de las condiciones
específicas de cada empresa.
De una u otra
forma, en la actualidad, son numerosas las empresas de =
Outsourcing
que han surgido en los últimos años dentro del sector turístico. (Schneid=
er,
2014)=
[6].
Como
se refiere previamente, las actividades que pueden ser objeto de
externalización suelen ser aquellas de carácter periférico o suplementari=
o a
las competencias nucleares del hotel. Según (Cooke, Shen y Mcbride, 2015) pued=
en ser:
las que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inver=
sión
de capital, áreas relativamente independientes, servicios especializados y
otros servicios de apoyo, aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambian=
te y
donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal y aquellas con la
tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión, de ah=
í que
les permita a los hoteles enfocarse en su actividad principal.
Sin embargo,
existen diferentes puntos de vistas, sobre las actividades hoteleras a exter=
nalizar.
Los autores coinciden que sean las referentes a: transporte, distribución,
ventas, recursos humanos, informática; siendo estas las habituales.
Para el periodo
2019/2021 se prevé un aumento adicional en las tendencias de subcontrataci=
ón en
todo el mundo, especialmente las empresas e industrias relacionadas con
hotelería, la innovación, la tecnología y la seguridad de datos. <=
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lang=3DES-VE style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times N=
ew Roman",serif;
mso-fareast-font-family:GungsuhChe;mso-ansi-language:ES-VE;mso-bidi-font-wei=
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bold'>
Principales
tendencias:
1. La ciberseguridad como una necesidad de=
para
las empresas que ofrecen servicios de externalización. Al externalizar
servicios TIC, en general, se persigue obtener unos servicios de calidad
superior a los que seriamos capaces de ofrecer valiéndonos de los recursos
propios; esto trae consigo al hotel una reducción de costes ya que resulta =
más
económico obtener un servicio experto por parte de terceros que actuar en
consecuencia, menor impacto por la obsolescencia, atención a los procesos d=
el
negocio y flexibilidad ya que es más sencillo adaptar un servicio externali=
zado
ampliando su funcionalidad, alcance, etc.; que reorganizar la propia empresa=
.
Sin negar que trae inconvenientes como: dependencia de terceros, acceso a la
información corporativa y potencial pérdida de control sobre el servicio.<=
o:p> El uso de
herramientas cada vez más sofisticadas aumentan el potencial de amenazas.
Teniendo esto en cuenta, la seguridad va a jugar un papel fundamental en las
estrategias de Outsourcing en 2019/2020. Se espe=
ra
que las empresas cuenten con soluciones de seguridad más avanzadas y robust=
as,
así como modelos de servicio continuo y soportes basados en la nube para
prevenir riesgos. Del mismo modo, se adoptarán sistemas de seguridad centra=
dos
en empoderar a los desarrolladores para que asuman la responsabilidad de las
medidas de seguridad. 2. La expansión de B=
lockchain
a otros sectores. Originalmente
pensada para la moneda digital, Bitcoin, la comu=
nidad
tecnológica ahora está buscando y explorando otros potenciales usos para e=
l Blockchain o la cadena de bloques, la cual elimina a l=
os
intermediarios, descentralizando toda la gestión y brindando a los usuarios=
de
Internet la capacidad de crear valor y autenticar la información digital,
reservas, pagos y créditos. Este tipo de
tecnología tiene el potencial de revolucionar todos los sectores de negocio=
, y
aunque la conversación a menudo rodea las oportunidades financieras, el
Por ejemplo, la
empresa Storj[7]
maneja un concepto de almacenamiento en la nube descentralizado, así mejora=
ndo
la seguridad de la información y eliminando la dependencia de proveedores
específicos como Google o Dropbox. Aunque es una tecnología nueva y en ple=
no
desarrollo, se espera por las declaraciones de las empresas que se verán m=
ás
avances en cuanto al uso de blockchain en otros
sectores no financieros.
3. La transformación de los call
centers.
Cada vez más
empresas hoteleras están apostando por herramientas de autoservicio o contr=
atar
asistentes inteligentes para resolver las consultas de los clientes, lo cual
tiene un efecto directo en los call o contact centers. Esto trae al hotel ventajas en los co=
stes
ya que hay numerosos proveedores de estos servicios (India, América Latina,
Sudáfrica, etc.), aumento de las ventas, disponibilidad de recursos y
habilidades especiales brindándoles a los trabajadores el acceso a estos
conocimientos especializados de profesionales, lo que será una variable dir=
ecta
que se multiplicará por el factor calidad.
De esta forma, =
el
nivel de externalización actual es alto en actividades como: la animación,=
la
formación, la seguridad y vigilancia y la lavandería; otras de las activid=
ades
que son externalizadas que presentan un nivel medio son: la limpieza de zona=
s
comunes, el departamento de alimentación y bebidas, el mantenimiento y los
sistemas de información. Aquellas actividades que tienen un nivel de
externalización baja son las relacionadas a la recepción, la limpieza de
habitaciones, la selección del personal y el marketing.
Conclusiones.
· Desde los años 80 has=
ta la
actualidad el auge y protagonismo de la externalización no ha hecho sino
aumentar. La teoría que inicialmente había sido estudiada y que tienes su
génesis en la economía clásica trasciende definitivamente, pues los círc=
ulos
académicos y las empresas comienzan a interiorizarla como parte de su
estrategia empresarial.
· La externalización se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales en la empresa sobre aspectos fundamentales tales como cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología. También asume agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales = de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que es propio.<= o:p>
· La externalización en=
la hotelería permite la posibilidad de contar con pers=
onas
especializadas en determinadas áreas de gestión que permita ofrecer un ser=
vicio
acorde a las necesidades de los clientes, permitiendo a su vez, dedicarse de
forma específica al desarrollo de la unidad estratégica el alojamiento.
· Los estudios pronostic=
an un
aumento adicional en las tendencias de la externalización en todo el mundo,
especialmente las empresas e industrias relacionadas con hotelería, innovac=
ión,
tecnología y seguridad de datos.
· Existen diferentes pun=
tos de
vistas, sobre las actividades hoteleras a externalizar. Los autores coincide=
n
que sean las referentes a: transporte, distribución, ventas, recursos human=
os,
informática; siendo estas las habituales.
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Roman",serif;
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