Optimización de proyectos de obras hidrosanitarias en la provincia del Azuay, mediante la implantación de procesos para su gestión

Optimization of hydro sanitary works projects in= the province of Azuay, through the implementation of processes for their manage= ment

= ¹	Fabricio Antonio Valdivieso To= rres	https://orcid.org/0009-0005-1894-7889
	Maestría en Construcciones con mención en la Administración de la Construcción Sustentable, Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.<= /span> fabricio.valdivieso.08@est.ucacue.edu.ec
= ²	Pablo Tiberio Vázquez Quiroz	https://orcid.org/0000-0002-3261-5523
	Maestría en Construcciones con mención en la Administración de la Construcción Sustentable, Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Ecuador.<= /span> pablo.vasquez@ucacue.edu.ec

=	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 19/02/2024 Revisado: 18/03/2024 Aceptado: 06/04/2024 Publicado:02/05/2024 DOI: https://doi.org/10.33262/ap.v6i2.1.477
<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",= serif; mso-fareast-font-family:Calibri;color:blue'>
Cítese:		Valdivieso Torres, F. A., & Vázquez Quiroz, P. T. (2024). Optimización de proyec= tos de obras hidrosanitarias en la provincia del Azuay, mediante la implantac= ión de procesos para su gestión. AlfaPublicaciones, 6(2.1), 64–85. https://doi.org/10.33262/= ap.v6i2.1.477
		ALFA PUBLICACIONES, es una revista multidisciplinar, trimestral, que se public= ará en soporte electrónico tiene como misión contribuir a la &nbs= p; formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica q= ue sean capaces de exponer sus resultados investigativos y científicos en la= misma medida que se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad. https://alfapublicaciones.= com La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoria= na de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec<= /a>
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Pala= bras claves:= Proyecto, Proc= esos, Metodologías, Guía, Gestión		Resumen En la provincia del Azuay, la mayorí= a de constructores no tienen una cultura de generar procesos para la gestión de proyectos, lo que ocasiona retrasos y perdidas en la ejecución de estos. = Por tal motivo se pretende analizar esta problemática que existe en la provin= cia del Azuay, donde el 68.75% de los ingenieros civiles encuestados considera que generar procesos es importante para gestionar proyectos, pero solo el 9,38% los tiene implementados para sus proyectos de construcción. A parti= r de estos datos, se realiza una revisión de las distintas fuentes bibliográfi= cas en relación con las directrices y técnicas del proceso de gestión de proyectos que se utilizan actualmente. Tras la revisión de las fuentes bibliográficas, se realiza dos encuestas a profesionales de la ingeniería civil en relación con la forma de gestionar sus proyectos, se ejecuta un análisis de la información obtenida con la revisión bibliográfica y las encuestas a profesionales. Finalmente, se sugiere que existe ignorancia de las buenas prácticas, herramientas y técnicas para la dirección de proyec= tos debido a que este tipo de conocimiento no es valorado en las aulas universitarias y en muchos casos durante el ejercicio profesional. Motivo= por el cual se crea una guía de procesos direccionada a la construcción y al entorno de lugar, para mejorar la gestión de los proyectos hidro-sanitari= os en la Provincia del Azuay.
Keywords: Project, Processes, Methodologies, Guide, Management		Abstract In the province of Azu= ay, most builders do not have a culture of generating processes for project management, which causes delays and losses in the execution of projects. = For this reason, we intend to analyze this problem that exists in the provinc= e of Azuay, where 68.75% of the civil engineers surveyed consider that generat= ing processes is important to manage projects, but only 9.38% have implemented them for their construction projects. Based on these data, a review of the different bibliographic sources is conducted in relation to the guidelines and techniques of the project management process currently in use. After = the review of the bibliographic sources, two surveys are made to civil engineering professionals in relation to the way they manage their projec= ts, an analysis of the information obtained with the bibliographic review and= the survey to professionals is executed. Finally, it is suggested that there = is ignorance of good practices, tools, and techniques for project management= since this type of knowledge is not valued in university classrooms and in many cases during professional practice. For this reason, a process guide is created for the construction and site environment, to improve the managem= ent of hydro-sanitary projects in the Province of Azuay.

Introducción<= /b>

En el mundo de la construcción a fines del siglo XIX, los proyectos se gestionaban con método= s y procesos informales basados en la intuición del constructor (Ocampo, 2019). A principios del siglo XX la gest= ión empezó a planificarse con la utilización de la representación gráfica de Ga= ntt, indispensable para la programación y seguimiento de los proyectos desde esa época. Luego de la segunda guerra a mundial en la década de los 50, se desarrolla en EE. UU dos modelos matemáticos: el de PERT (Evaluación de programa) y el CPM (Método de la ruta Crítica) que hasta la actualidad son = los más utilizados por los gerentes de proyecto (Ocampo, 2019). En el mundo moderno, los proyec= tos se dividen en múltiples elementos esenciales que, bien gestionados, dan lugar = a un buen resultado (Pr= oject Management Institute & Project Management Institute, 2017). Desde este punto de vi= sta, planificar es la forma correcta de tener una técnica de trabajo para lograr= los resultados esperados. Además, controlar permite dirigir el desempeńo de las actividades y corregir desviaciones para cumplir con el plan definido (Polanco Alejandro, 2018).

Pasando de lo global a lo local, es importante seńalar que hasta la década de 1980, los proyectos de construcción en la provincia de Azuay se planificaban, coordinaban y ejecut= aban sobre la base de las habilidades del constructor, su experiencia, su buen juicio y las especificaciones del proyecto. Debido a la falta de capacitaci= ón formal en gestión de proyectos, los profesionales de la industria de la construcción de la época se veían obligados a crear sus propias actividades= de planificación, incluyendo la elaboración de presupuestos, la programación y= la gestión inicial de la ejecución del proyecto (Luzuriaga, 2018).

En el presente, en la provincia del Azuay en la mayoría de casos se escoge una metodología incorr= ecta durante la planificación inicial y la ejecución del proyecto. Esta errónea elección se debe considerar una problemática grave, tan importante como los problemas que surgen durante las actividades constructivas ya que modifica = el tiempo de entrega de los proyectos, generando retrasos y sobrecostos (Paredes-Gutiérrez et al., 2020). Luego durante l= a etapa de ejecución, si bien se utiliza el cronograma valorado o la ruta crítica p= ara evaluar el cumplimiento en el avance de un proyecto, la mayor parte de los constructores en su práctica habitual no implementan procesos, no siguen ninguna metodología de gestión administrativa y no realizan un adecuado seguimiento de sus proyectos. Esto da como consecuencia, el desconocimiento= del estado real de proyecto en los aspectos económicos y técnicos en cualquier punto del desarrollo del proyecto (Proańo-Narváez et al., 2022).=

Con este antecedente, la necesidad de usar una guía de procesos y una metodología para planificar y administrar proyectos de calidad que impulsen aún más la industria de la construcción es imprescindible. Podemos empezar evaluando la importancia de= la industria basándonos en el hecho de que emplea tanto mano de obra cualifica= da como no cualificada relacionada con el sector, genera una cantidad importan= te de recursos económicos asociados a esta actividad en Ecuador y tiene un efe= cto multiplicador significativo. Además, contribuye en promedio con el 8.4% del Producto Interno Bruto de acuerdo datos del banco central del Ecuador duran= te el periodo 2000-2018 (Euclides et al., 2019). Igualmente, por su perspectiva de crecimiento la construcción ha generado notoriedad desde el punto de vista empresarial por lo que se vuelve imprescindible la generació= n de estudios sectoriales y empresariales que generen un manejo eficiente de los proyectos (Córdova & Alberto, 2018).

Con estos argumentos, en esta investigación se analiza la problemática que existe en la provincia del Azuay, donde se evidencia que en la actualidad la gran mayoría de proyectos= no siguen una guía de procesos y en muchos casos ninguna herramienta metodológ= ica para la planificación y ejecución de las construcciones, por tal motivo se genera la necesidad de sugerir una guía los procesos para gestionar los proyectos de construcción en las distintas fases de un proyecto, ajustar los mismos de acuerdo a las necesidades de los constructores de la localidad generando las directrices necesarias para que los proyectos sean gerenciado= s de manera óptima logrando beneficios en calidad, costo y eficiencia en el cumplimiento de plazos.

Objetivos=

Categorizar las diferent= es guías de proceso y metodologías de acuerdo con el nivel de complejidad de aprendizaje, dificultad y costo de implementación, capacidad de interacción= con otras metodologías, la necesidad de un software específico, aplicabilidad en proyectos hidrosanitarios. Elaborando estudios comparativos-cualitativos de= las debilidades y fortalezas de cada una. Alcanzando resultados en una tabla dinámica clasificada para cada metodología. Consecutivamente se va a evalua= r la manera en que los ingenieros civiles gestionan sus proyectos mediante dos encuestas para conocer sus fortalezas y debilidades desde el punto de vista= s de la gerencia de proyectos, conocer sus preocupaciones y sus pensamientos al momento de gestionar un proyecto de construcción para luego extraer valiosa información que ayude a seleccionar los procesos metodológicos más ajustado= s a nuestra realidad.

Marco Teórico=

A continuación, se va a precisar los conceptos de los principales términos utilizados durante la investigación, mismos que van a servir como fundamento para el mejor entendimiento de la guía de procesos propuesta.

En primer lugar, se va a conocer el concepto de proyecto; de acuerdo con el PMI (Project Manageme= nt Institute) un proyecto sin importar su índole es un esfuerzo temporal p= ara crear un producto (Project Management Institute & Project Management Institute, 2017). Adicionalmente, el concepto de proyecto es un proceso único conformado por una serie de acciones planificadas y reguladas= que tienen un inicio y un fin, como lo seńala (Luzuriaga, 2018). Luego se puede pensar que para obtener este producto se deben seguir una serie de actividades durante un tiempo limitado. De forma similar, estas tareas pueden clasificarse en lo q= ue se conoce como fases del proyecto, ya que todas desempeńan un papel crucial= en la elaboración de un producto fundamental que es necesario para producir el bien acabado estas fases permiten una mejor gestión del proyecto (Benavides & Castellanos, 2016). Tras defini= r el término "proyecto", pasaremos a la noción de "gestión de proyectos", que se define como el conjunto de tareas relacionadas con = la organización, la obtención, el seguimiento y el control de los recursos con= el fin de alcanzar eficazmente las metas y objetivos de un proyecto (CoEPM, 2021).

Los procesos dentro de la gestión de un proyecto se definen como una serie de acciones que generan un resultado. Adicionalmente, la gerencia de proyecto se preocupa de como describir y organizar estas acciones (Betancourt, 2007). Las herramientas más recomen= dadas para realizar una buena gestión de proyectos son las guías de procesos entr= e ellas destacan: el Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus si= glas en Ingles, se describe como un marco que las empresas pueden utilizar para desarrollar la metodología, las normas, las políticas, los procedimientos, = las herramientas, las técnicas y las etapas del ciclo de vida necesarias para u= na gestión eficaz de los proyectos. El estándar de gestión de proyectos, que se creó a través de un proceso centrado en las ideas de transparencia, consens= o, debido proceso y equilibrio, es la base de este manual. Los programas de desarrollo profesional en dirección de proyectos utilizan el estándar de dirección de proyectos como referencia (PMI) = (P= roject Management Institute & Project Management Institute, 2017)<= /span>. La Comisión Europea cr= eó PM2, un manual de gestión de proyectos que también se utiliza ampliamente. = Su objetivo es ayudar a los gestores de proyectos (DP) a aportar ventajas y soluciones a sus empresas mediante una gestión eficaz de los proyectos. Es sencilla y fácil de implementar para que los grupos de proyectos la puedan moldear de acuerdo con sus necesidades específicas (CoEPM, 2021). La metodología PM2 incorpora comp= endios de las mejores metodologías de gestión de proyectos mundialmente aceptadas. Además, su desarrollo ha sido influenciado por la experiencia dentro de la ejecución de proyectos dentro de las instituciones de la Unión Europea (CoEPM, 2021). La guía de procesos, que se basa = en la norma ISO 21500:2012, es la última. Está pensada como un intento de crear u= na norma de gestión de proyectos generalmente reconocida para promover la aplicación de la gestión de proyectos en las empresas y actuar como marco amplio para su avance (Fernández et al., 2013). Esta norma internacion= al genera una exhaustiva descripción de conceptos y procesos que se consideran buenas prácticas para la gestión de proyectos. Sin embargo, esta norma no provee una orientación detallada sobre la gestión de programas y portafolio= s de proyectos (Brioso, 2015).

Dentro de las metodologí= as para planificar proyectos tenemos el Diagrama de Gantt, que es una herramienta de gestión de proyectos que utiliza ayudas gráficas y visuales, útiles en aspectos de planificación y programación de tareas y de operacion= es que se manejan en cualquier tipo de organización. Suele constar de dos secciones: un calendario con barras para el trabajo y una lista de tareas a= la izquierda (P= roject Management Institute & Project Management Institute, 2017). El método de la Ruta Crítica es otra herramienta de planificación, fue creado en 1957 por Morgan Walker, de Dupont, y James Kelly, de Remington Rand, y consiste en represen= tar visualmente cada paso del flujo de trabajo del proyecto para crear un camin= o de principio a fin. Para terminar el proyecto, este camino también puede revel= ar otro más corto. La técnica del camino crítico ofrece un resumen de todas las vías que pueden tomarse al desarrollar un proyecto (Garzón, 2006). Su campo de aplicación es muy ex= tenso con unas limitaciones en relación a que el proyecto no sea repetitivo, su objetivo es que se ejecute todo el proyecto o parte de él en un tiempo míni= mo y con el costo más bajo dentro de un tiempo disponible ((Pérez et al., 2019). De acuerdo a esta definició= n, BIM por sus siglas en inglés, trata de formar parte de todo el ciclo de vida de= un proyecto, desde el diseńo conceptual hasta la demolición de la estructura. = La Metodología Sin Perdidas es un planteamiento adicional de planificación de = la construcción que se adaptó a la edificación en 1992 tras la publicación del profesor Lauri Kosketa (Trejo, 2018). Se utilizó por primera vez en los procesos de producción que el fabricante de automóviles TOYOTA había precon= izado en la década de 1950. Lean Construction, cuya traducción exacta es "esbelto" o "magro", es el término inglés que designa la metodología lean aplicada al sector de la construcción. Describe un sistema= de producción que utiliza el menor número posible de recursos para fabricar una mayor y creciente variedad de productos, ańadir valor y disminuir las pérdi= das y fallos en los mismos (Hoyos & Botero., 2021).
Metodología del Último Planificador, se concibe como una técnica de aplicación de la metodología sin perdidas, su enfoque principal es controlar la producción unitaria y los flujos de trabajo. Esta técnica está hecha para mejorar y estabilizar el entorno de trabajo, mejorando la eficiencia de la planificación. Como su nombre lo indica el último planificador es el que de= cide que será realizado y por quién (Latorre, 2015). La técnica del Último Planifica= dor aumenta la fiabilidad de las tareas clasificadas como "asignaciones&qu= ot; al ejecutar los proyectos de forma transparente y minimizar la variabilidad= y la incertidumbre, habituales en el sector de la construcción. Estas asignaciones son el resultado de integrar las tareas necesarias dentro del alcance de lo que puede completarse para determinar lo que se completará y evaluar lo que ya se ha completado (Hoyos & Botero, 2021).
El Método del Valor Gana= do, se considera, como una forma de medir y monitorear el nivel de trabajo completado de un proyecto contra el plan establecido desde su planificación. Para determinar El Valor Ganado, o EV por sus siglas en inglés, analiza el volumen de trabajo programado frente a lo que realmente se ha completado. El concepto de que cada producto de un proyecto tiene un coste previsto, o su valor, es el origen de la expresión valor ganado (EV). El valor se obtiene = para el proyecto cuando el producto está en construcción y se ha completado (Proańo-Narváez et al., 2022), en resumen, el co= ntrol de costos monitorea la situación del proyecto, para actualizar el presupues= to y realizar cambios en los costos (Oliveros, 2011).

La Estructura de Desglos= e de Trabajo (EDT), el desglose de los entregables y la carga de trabajo de un proyecto en componentes más pequeńos y fáciles de gestionar se denomina estructura de desglose del trabajo (EDT). Una vez organizada, esta colección de componentes del proyecto centrados en los entregables establec= e el alcance del proyecto. Cada uno de los niveles siguientes representa una descripción detallada de los componentes del proyecto, ya sean bienes o servicios.

Metodología

Tipo de investigación: exploratoria-descriptiva

Esta investigación propone como primer punto realizar una búsqueda en las difere= ntes fuentes bibliográficas acerca de las guías de procesos y metodologías existentes para la gestión de proyectos, con la mencionada información se v= a a evaluar las guías de procesos y metodologías desde los siguientes puntos de vista; dificultad de aprendizaje, dificultad de implementación, enfoque a procesos, aplicabilidad a proyectos hidro-sanitarios, capacidad de interacc= ión con otras metodologías y necesidad de software. Como siguiente punto, se va= a realizar dos encuestas a ingenieros civiles que se desenvuelven en la construcción para recoger información sobre sus fortalezas y debilidades de= sde el ámbito de la gerencia de proyectos. Las preguntas de la encuesta se determinaron luego de la revisión bibliográfica, se tomaron dos tipos de pregunta, de escala y opción múltiple. A continuación, con la información extraída, se procede a depurar la misma y lograr una discusión que permita generar una guía de procesos eficiente, de fácil aprendizaje y viable desde= el punto de vista tecnológico para que se pueda aplicar en la provincia del Az= uay y si es necesario proponer a futuro investigar una guía de procesos que pue= da ser aplicable a cualquier tipo de construcción en esta provincia y el país.=

Población y muestra

Los distintos manuales de procesos y enfoques de gestión de proyectos de construcción constituyen el universo de estudio. En= la investigación se realiza una búsqueda en las bibliotecas digitales, = bases de datos y revistas indexadas, de la información referente a cada una de el= las lo que sería un muestreo no probabilístico intencional. Además, se realiza = dos encuestas a profesionales dedicados a este tipo proyectos, la muestra se calcula en función de la base de datos del Colegio de Ingenieros Civiles del Azuay en el que se menciona que alrededor de cien ingenieros están dedicado= s a la construcción de obras hidrosanitarias, se impone un margen de error del = 10% y un nivel de confianza del 95% lo que proyecta una muestra de 50 personas.=

Resultados

Se realiza una investigación bibliográfica basada en la búsqueda de informació= n en bibliotecas digitales usando palabras como: Project Management Institute, PMBOK, PM2, BIM, metodologías de gestión de proyectos de construcción, valor ganado, ruta crítica, método de evaluación proyectos y gerencia de construcciones. El resultado de esta búsqueda se detalla en la Tabla 1 = se observa varios aspectos de cada una de las guías de procesos y metodologías, dichos aspectos giran en torno a la dificultad de aprendizaje, la implementación, costos, beneficios, enfoque a procesos, interacción con otr= as metodologías y necesidad de software. En la Tabla 1 adjunta hay una valorac= ión de escala, alta media y baja que está basada en el siguiente criterio. En lo relacionado a la dificultad de aprendizaje e implementación se estimada como alta si es necesario contratar una tercera persona que haga estas actividad= es, media si el aprendizaje es autónomo con la ayuda de tutoriales y baja si el aprendizaje es sencillo y no requiere implementación. En lo relacionado a procesos se considera alta si es netamente una guía para implementar los mismos, media si puede ayudar a su mejor implementación y baja si no está relacionado a este tema. Con relación a su aplicabilidad a este tipo de proyectos se considera alta si contribuye de manera sustancial, media si su colaboración es útil y baja si no se puede aplicar a estos proyectos. Las últimas tres columnas expresan la interacción con otras metodologías, la necesidad de un programa informático y el costo de este. Si es indispensabl= e un programa se considera alta, si son necesarias plantillas especiales media y= si es suficiente una hoja de cálculo se considera baja.

Tabla 1

Resumen de la revisión bibliográfica de las difere= ntes guías de procesos y metodologías para la gestión de proyectos

DESCRIPCIÓN

Dificultad de Aprendizaje

Dificultad de Implementación

Costo de Implementación

Enfoque a Procesos

Aplicable a Proyectos Hidrosanitarios

Capacidad de interacción con Metodologías

Necesidad de Software

Costo de Software

GUÍA PM BOK

Media

Alta

Media

Alta

Alta

Alta

Media

Bajo

Metodología de Gestión de Proyect= os PM2

Media

Media

Media

Alta

Alta

Alta

Media

Bajo

Ruta Crítica

Baja

Baja

Baja

N/a

Baja

Media

Baja

Bajo

Metodología BIM=

Alta

Alta

Alta

N/a

Baja

Alta

Alta

Alto

Metodología Lean Construction

Alta

Media

Alta

Medio

Alta

Media

Media

Media

Metodología del Valor Ganado=

Baja

Baja

Baja

N/a

Alta

Baja

Baja

Baja

Metodología Last Planner

Alta

Alta

Alta

N/a

Alta

Alta

Media

Baja

Metodología de Construcción Tradicional

Baja

Baja

Baja

N/a

Alta

Baja

Baja

N/a

Encuestas a profesionales

Para reforzar la investigación planteada, se realizó dos encuestas, en la primer= a de ellas se preguntó expresamente en relación con la utilización de procesos e= n la gestión de proyectos de ingeniería civil. A continuación, en Tabla 2 se obs= erva los resultados de las preguntas formuladas.

Tabla 2

Resumen de la encuesta Nro. 1 “implementación de procesos en obras hidrosanitarias”

żUsted piensa que es importante generar procesos para la Gestión de Proyectos de construcción seleccione entre las siguien= tes opciones?

żEn qué aspectos cree Usted que pueden mejorar s= us proyectos implementando procesos en su organización?

żUsted tiene implementados grupos de procesos pa= ra la Gestión de sus proyectos?

żCuál cree Usted que sea el motivo por el que mu= chas organizaciones no implementan procesos en la gestión de sus proyectos de construcción?

żUsted conoce alguna guía de procesos para la Ge= stión de Proyectos?

żQué técnicas o herramientas utiliza Usted para mejorar la gestión de sus proyectos puede escoger más de una?<= /span>

68,75%

(Muy importante)

65,63%

(En todos los aspectos)

9,38%

(Si tengo procesos)

40.62%

(Por desconocimiento)

34.36%

(Ninguna)

40,63%

(Cronograma Valorado)

31,25%

(Medianamente importante)

3,13%

(Reducción de los imprevistos)

75%

(Medianamente tengo procesos)

15.63%

(Por Costo de implementación)

15,62%

(Norma ISO 21500:2012)

9,38%

(Diagrama de Gantt)

0%

(Algo importante)

18,75%

(Gestión de los recursos)

34,37 %

(Por que no es necesario)

15,62%

(PM2 Metodología de gestión de Proyectos)

40,63%

(Ruta Crítica)

0%

(Nada Importante)

3,13%

(En la calidad del Proyecto)

15,63%

(No tengo procesos)

-

9,38 %

(Por tiempo de implementación)

32%

PMBok (Project Management Institute)

6,25%

Otra

9,38%

(Aumento de la rentabilidad)

En la primera pregunta en relación con la importancia de generar procesos, el 68,75% de los encuestados piensan que es importante generar procesos para gestionar proyectos. En la segunda pregunta, el 65,63% de los encuestados c= ree que mejoraría en todos los aspectos de su proyecto implementar una guía de procesos. En la tercera pregunta, es interesante valorar que solo un 9,38% tiene implementado procesos en su organización para la gestión de sus proyectos. La cuarta pregunta presenta un dato importante el 40,62% de los encuestados no implementa proceso por desconocimiento, siendo el porcentaje mayor. En la quinta pregunta, el 34,36% no conoce ninguna guía, es decir un alto porcentaje nunca ha escuchado del PMBOK, PM2 o de la norma ISO 21500:2= 012. En resumen, de la encuesta realizada la mayoría piensa que generar procesos= es importante pero solo un reducido grupo lo hace. El desconocimiento en el te= ma se plasma como el principal factor para la implementación de procesos en los proyectos de construcción. Por lo que, generar una guía de procesos sencilla enfocada a este tipo proyectos puede ser un gran aporte para mejorar la ges= tión de estos.

La segunda encuesta, se realizó con una muestra de Ingenieros Civiles dedicado= s a la construcción de proyectos hidrosanitarios principalmente. El análisis de= la información obtenida se detalla en la tabla 3.

Tabla 3

Resumen de la encuesta Nro. 2 “Gestión de Proyectos Hidrosanitarios”

PREGUNTA

RESPUESTAS

żCuál es su trabajo actual?

44%

(Libre Ejercicio profesional)

28%

(Sector Público)

28%

(Sector Privado)

żUsted conoce la Dirección de Proyectos?

74%

(Si)

24%

(Más o Menos)
2%

(No)

żQué importancia tiene para Usted la Gestión de Proyectos?

84,0%

(Muy importante)

16,0%

(Algo Importante)
0%

(Nada importante)

żCómo mide Usted o su organización el éxito de un Proyecto?

27.1%

La satisfacción del cliente

25.9%

Retorno de la inversión

24.0%

Cumplimiento del presupuesto
23.3%

Ejecución dentro del plazo

żQué metodología Usted utiliza para la gestión de sus Proyectos?

34%

Método de la Ruta Crítica

32%

Mezcla de Metodologías

20%

Método de construcción tradicional

6%

Metodología basada en BIM

4%

Ninguna

4%

Lean Construcción

Tabla 3

Resumen de la encuesta Nro. 2 “Gestión de Proyecto= s Hidrosanitarios” (continuación)

PREGUNTA

RESPUESTAS

żQué herramienta informática utiliza Usted para = la gestión de sus Proyectos?

74%

Hojas de cálculo (Excel)

10%

Software de Gestión de Proyectos

8%

Ninguna

6%

Plantilla de dirección de proyectos

2%

Otra

żQué técnicas utiliza Usted para la Planificació= n de sus Proyectos?

32%

Método de la Ruta Crítica

26%

Experiencia previa

18%

Estructura de desglose de tareas

14%

Ninguna

6%

Método PERT

4%

Otra

żCómo elabora Usted el presupuesto de sus Proyec= tos?

80%

Análisis de Precios

8%

Precios referenciales de instituciones

4%

Contrata otro profesional

2%

Busca en Internet

3%

No elabora presupuestos

3%

Estimación paramétrica

żQué herramienta informática utiliza Usted para = la elaboración de sus presupuestos?

66%

Interpro

34%

Hoja de Cálculo (Excel)

żQué método utiliza usted para dar seguimiento e= n la ejecución de sus proyectos?

62%

Cronograma Valorado

10%

Ruta Crítica

10%

Diagrama de Gantt

10%

No utiliza Método

4%

Valor Ganado

4%

Otro

En resumen, se puede tener las siguientes apreciaciones, la mayor parte de la muestra se desempeńa en el libre ejercicio profesional 44%, es decir gestio= nan sus propios proyectos.

Un 74% dice conocer la dirección de proyectos y más aún un 84% considera a la gestión de proyectos muy importante, pero esto no quiere decir que la apliq= uen correctamente, ya que en la encuesta anterior solo el 9.38% implementa proc= esos en sus proyectos. Otro dato que reafirma la suposición anterior es que el 7= 4% de los encuestados usa hojas de cálculo como herramienta informática para gestionar sus proyectos, solo un 3% usa plantillas de dirección de proyecto= s y un 10% algún software de gestión específica. Es decir, si bien la hoja de c= álculo (Excel) es una herramienta muy importante no se está invirtiendo en program= as específicos. Ahora en las preguntas relacionadas a la parte de planificació= n de la ejecución y monitoreo de la ejecución, se tiene que en la pregunta acerc= a de la metodología utilizada el 32% planifica sus proyectos mediante la Ruta Crítica y un 26% lo hace por medio de su experiencia previa. Luego una organización o un profesional en libre ejercicio en su mayoría elaboran sus propios análisis de precios unitarios para presupuestar sus proyectos en un= 80% eso quiere decir que se trata de optimizar los precios al máximo. En resume= n, se encuentra una debilidad ya que la planificación se la hace en un gran porcentaje de casos usando la experiencia previa que si bien es importante = debe estar respaldada por herramientas y procesos que potencian la misma. El otro método de planificación mayormente usado es la ruta crítica que de hecho no= es muy recomendable en este tipo de proyectos con actividades repetitivas ya q= ue es difícil visualizar una ruta crítica. Finalmente, el monitoreo y seguimie= nto la mayoría de profesionales lo hacen mediante el Cronograma Valorado una herramienta totalmente diferente a la planificación que no permite una mejo= ra continua ya que no evalúa las actividades dentro de su ejecución sino solo = por cumplimiento o no. Por lo motivos mencionados anteriormente se propone una = guía de procesos basada en la revisión bibliográfica, los resultados de las encuestas y tomando como base conceptos del PMBOK y el PM2. Esta guía, se diseńa para que sirva para afrontar la gestión de los Proyectos Hidrosanita= rios en la provincia del Azuay de una manera sencilla y sin tener conocimientos = en gestión de proyectos. Para generar un mejor entendimiento se divide esta gu= ía de procesos en cinco fases: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Cierre

Discusión

Los proyectos de construcción de obra civi= l en el Ecuador y de manera puntual en la provincia del Azuay adolecen de la utilización de guías procesos para optimizar el éxito de estos, esto se demostró de manera clara con las encuestas realizadas ya que solo un 9,38% = de los profesionales encuestados tiene implementados procesos para sus proyect= os. Otro dato es que un 68,75% de los encuestados piensan que es importante gen= erar procesos para Gestionar sus Proyectos, aunque un 40,62% dice que no los implementa por desconocimiento en el tema. También hay una incorrecta percepción de que utilizar una metodología o técnica como la Ruta Crítica, = el Diagrama Gantt, o la del Valor Ganado, entre otras; es realizar una gestión integral de proyectos, lo cual está muy alejado de la realidad, ya que estas son herramientas que nos ayudan en ciertas etapas del proyecto y no guían en las distintas fases que puede tener un proyecto. Las guías de procesos como= el PMBOK, PM2 analizadas a detalle durante la revisión bibliográfica son gener= ales y sirven para emprender cualquier tipo de proyecto en cualquier parte del mundo, por eso la necesidad de enfocarnos de manera puntual en la construcc= ión y más aún en nuestro entorno. Otra suposición equivocada es creer que un proyecto pequeńo no necesita ningún tipo de Gestión o Guía de procesos, lo = que no es coherente, ya que siempre el éxito de un proyecto está en optimizar l= os recursos y generar una administración adecuada durante todas las etapas del proyecto y esto se lo hace con una guía de procesos efectiva. A continuació= n, se presenta la guía de procesos elaborada, como se mencionó anteriormente la misma está dividida en cinco fases para su mejor entendimiento.<= /span>

Fase de inicio. - como primer grupo de procesos están los diseńados para la etapa de inicio se puntualiza que inicialmente se estruct= ura un caso de negocio el que puede ser o no factible participar, en la figura = 1 se observa la guía de procesos en la fase de inicio.

Figura 1

Fase de Inicio

Fase de planificación. - esta parte de una reunión clave en la = que se genera un acta donde se designa a los miembros del personal clave y sus actividades, también se establece como proceso clave el recorrido al proyec= to y generar los entregables previos a la ejecución. El flujo principal de se lo puede observar en la figura 2.

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Figura 2

Fase de planificac= ión

Fase de ejecución

En esta etapa, se genera el mayor número de procesos ya que demanda la mayor cantidad de energía en la organización para que el proyecto se haga realidad. Es importante mencionar que existen varios subprocesos donde se gestionan diferentes etapas del trabajo y se agrupan varias actividades. Cabe recalcar que la fase de ejecución está pensada com= o un bucle que semanalmente se genera con la información obtenida en la semana anterior manteniendo siempre presente el objetivo principal del proyecto. T= iene estricta relación con la fase de monitoreo y control pues de esta constante= se recibe información relacionada a mejora de procesos y eliminación de actividades que no generen valor para el proyecto. Durante la fase de ejecu= ción se agrega una partición adicional que corresponde a la mano de obra la misma que es importante debido a la información que recibe y a la que genera. En = la Figura 3 se describe el flujo correspondiente a la fase de ejecución y los diferentes subprocesos vinculados a al mismo.

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Figura 3

Fase de ejecución<= o:p>

Fase de monitoreo y control

La fase de monitoreo y control se piensa de suma importancia en nuestro flujo de procesos pues de ella se puede extraer información importante para mejorar la ejecución del proyecto actual y de l= os futuros proyectos. En el monitoreo está la clave de la mejora continua y optimización de actividades. Utilizar un enfoque de la metodología del Últi= mo Planificador es una las prioridades en la propuesta de monitoreo y control. Además, generar evaluaciones constantes con la técnica del valor ganado va a proporcionar un control económico simple y preciso del avance d= el proyecto en este aspecto. En la figura 4 podemos apreciar cómo están pensad= os los procesos en esta etapa.

Figura 4

Fase de monitoreo y control

Fase de cierre

Esta etapa final, se encuentra dividida la entrega para el sector público y sector privado pues normalmente en el ámbi= to público se exige dos recepciones una provisional y otra definitiva. Además,= se considera importante generar información de las lecciones aprendidas, la utilidad generada, y la mejora continua en los procesos para futuros proyec= tos. En la Figura 5 se observa el diagrama de procesos en esta etapa y el subpro= ceso dentro del mismo.

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Figura 5

Fase de cierre

Conclusiones

· = Finalmente, en conclusión, recogiendo todas estas premisas se considera que existe un amplio desconocimiento de l= as buenas prácticas, herramientas y técnicas para la dirección de proyectos de obras hidrosanitarias y este desconocimiento también se debe a la poca preparación en estos aspectos dentro de las aulas universitarias, generando= en los profesionales y en las empresas de construcción una falta de rigurosida= d en la aplicación de procesos, generan= do mucha ineficiencia en la gestión de sus proyectos. Si bien los proyectos de= una u otra manera se concluyen, los profesionales y las empresas constructoras presentan problemas recurrentes en sus resultados de gestión al finalizar y cerrar sus proyectos, por lo que la guía de proceso elaborada va a servir c= omo un punto de partida para que los profesionales puedan servirse de la misma = como una mentora de sus proyectos. No van a tener ninguna dificultad para su aprendizaje, no les va a generar costos y va a tener total compatibilidad c= on el uso de herramientas metodológicas, es más en la parte de monitoreo se propone un uso de aspectos de la metodología Sin Perdidas y la metodología = del Último Planificador que se considera de suma validez para este tipo de proyectos. Luego de la revisión de las diferentes metodologías también se h= ace hincapié en el uso de la técnica del Valor Ganado para el seguimiento econó= mico del proyecto, ya que es de fácil aprendizaje y mucha utilidad en la ejecuci= ón del proyecto.

Agradecimiento

El presente artículo es parte del trabaj= o de investigación y titulación del Programa de Maestrías en Construcción con Mención en Administración de la Construcción Sustentable de la Universidad Católica de Cuenca, por ello quiero a todos y cada uno de los instructores pertenecientes a los grupos de investigación; Ciudad, Ambiente, y Tecnología(CAT), y Sistemas embebidos y visión artificial en ciencias, Arquitecturas, Agropecuarias, Ambientales y Automática (SEVA4CA), por los conocimientos e información brindados para la elaboración del trabajo.

Conflicto de intereses

Los autores declaran que no tienen ningún conflicto de intereses en relación co= n el artículo presentado.

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DESCRIPCIÓN	Dificultad de Aprendizaje	Dificultad de Implementación	Costo de Implementación	Enfoque a Procesos	Aplicable a Proyectos Hidrosanitarios	Capacidad de interacción con Metodologías	Necesidad de Software	Costo de Software

GUÍA PM BOK	Media	Alta	Media	Alta	Alta	Alta	Media	Bajo
Metodología de Gestión de Proyect= os PM2	Media	Media	Media	Alta	Alta	Alta	Media	Bajo
Ruta Crítica	Baja	Baja	Baja	N/a	Baja	Media	Baja	Bajo
Metodología BIM=	Alta	Alta	Alta	N/a	Baja	Alta	Alta	Alto
Metodología Lean Construction	Alta	Media	Alta	Medio	Alta	Media	Media	Media
Metodología del Valor Ganado=	Baja	Baja	Baja	N/a	Alta	Baja	Baja	Baja
Metodología Last Planner	Alta	Alta	Alta	N/a	Alta	Alta	Media	Baja
Metodología de Construcción Tradicional	Baja	Baja	Baja	N/a	Alta	Baja	Baja	N/a